אם הייתי אומר לאבא שהחלטתי לסגור את החברה, הוא היה אומר "מה שהחלטת זה הכי טוב".
הוא מנהל קבוצה גלובלית שפרוסה על פני מספר יבשות, בלמעלה מ-10 אתרים.
הוא מנהל את הקבוצה שאביו ייסד בשנת 1965, לפני למעלה מ-50 שנה.
אביו היה מחלוצי התעשייה הזאת.
הפעילות שלהם ביום בהיר אחד – התאדתה.
הם חוו זיכרון דומה לפני כעשרים שנה באינתיפאדה.
הוא נאבק לשמר את הקבוצה שאביו הגה תוך שהוא מלווה את אביו למנוחת עולמים.
כשביקשתי לראיין אותו, הוא הופתע.
לא חשב שהוא מתאים ל"ממשבר לשבירת שיאים"
הוא לא הבין מה ה"ביג דיל" ועוד טרח להתנצל שהוא לא יודע לתרגם את העשייה שלו דווקא למושגים הניהוליים.
יש בו משהו שכבר לא פוגשים בשגרה, צניעות וענווה לצד עשייה בהיקפים רחבים.
ומה שהוא חולל בחברה בהחלט מעורר השתאות, לא רק בגלל התוצאה, המון בגלל הדרך.
קבוצת "כנס" מנהלת כנסים בתחומי מדע ורפואה. הם מעצימים ידע, מקדמים למידה איכותית יותר, מייצרים שיתופי פעולה, באמצעות אירועים מקצועיים, קהילות ותוכניות חינוכיות.
והפעילות הענפה שלהם, ביום בהיר אחד, התאדתה.
אגב, הרבה לפני שהבנו כאן בישראל שמשהו מתרחש עלינו.
כמה זמן לקח לו להגיב, לתת מענה אחר? יום! תקראו שוב, יום!
שיהיה ברור, זה לא המענה שהוא נותן היום.
הוא מדגיש ואומר מה שהיה נכון וטוב לאפריל 2020 כבר לא רלוונטי ביולי 2020 ובוודאי לא למרץ 2021 וכך הלאה. הם מתחדשים כל הזמן.
אבל לקח לו יום להפנים שהמציאות השתנתה ושבהתאם המענה צריך להיות אחר.
"יום. יום מהרגע שהבנו שמבטלים את הכינוסים עשינו הערכת מצב על כל הכינוסים, שיש לנו בעולם, חודשיים קדימה. ואמרנו בוא נראה מה עושים עם כל אחד. ואני אמרתי בואו ננסה אחד"
כבר באותו יום, שלושה שבועות לפני תאריך הכינוס הם החליטו שהופכים כנס פרונטלי לכנס וירטואלי. אנשי המחשב אמרו שהם מסוגלים להרים פלטפורמה. הם עבדו שם סביב השעון ועשו את זה.
עכשיו הכינוסים שלהם הם כבר הפקה טלוויזיונית לכל דבר ועניין.
האם הייתה מוכנות מנטאלית לניהול משברים ב"כנס"?
הם רגילים לפתוח את הבוקר בהצצה לכותרות החדשות, רעידת אדמה, שפעת עופות, מיד מובילה להצצה על לוח הכינוסים ומתורגמת להשלכות, משמעויות וחשיבה איזה יחידות בחברה צריך להפעיל. הם יודעים לנהל מצבים כאלו והם מנהלים סיכונים כשגרה. ב2010 בהתפרצויות וולקניות שבהן אירופה זכתה לזיהום אוויר Ash Cloud Over Europe, הם טיפלו ב 10,000 איש שנתקעו במקום הכינוס.
הוותיקים בקבוצה חוו את האינתיפאדה, אמנם לפני עשרים שנה, אבל גם אז היה איום על קיום החברה.
הפעם כבר בפברואר כשראו מה קורה בעולם, הם העלו דריכות , אם כי חשבו אז שהפגיעה תהיה בעיקר באסיה.
לא היה לו פתרון , הוא לא קוסם אבל הוא ידע לאמר בביטחון מההתחלה, "אני אוביל את הספינה למים בטוחים".
מנהיגות אותנטית בעיניו היא סקאלה שמשלבת אמינות, שקיפות והענקת ביטחון. "אמרתי, שזה לא שיש לי פתרון, אני לא יודע. אנחנו נשב כולנו ונחשוב ביחד, אבל באותו זמן גם שידרתי ביטחון". הוא הקפיד לאמר, "אני בעזרת ההנהלה ובעזרתכם הולך להוביל את הספינה הזאת, למים בטוחים", מהתחלה גם אמרתי זה לא שיש לי עכשיו זה פתרון קסם, אני לא בהכרח קוסם, אני רוצה לשמוע את כולם בחדר, בשום מקום לא כתוב שאני יודע את כל הפתרונות, בואו נחשוב יחד, אחרי זה, אני מחליט". ובדרך הזאת הוא ייצר להם מחויבות
"שידורים לאומה", בדגש על תקשורת דו- כיוונית כחלק ממיומנות ניהול משבר
"שידורים לאומה" הוא מכנה את המפגשים השבועיים שקיים ובהם הדגיש את העקרונות המנחים. הראשון בהם להחזיר אנשים כמה שיותר מהר לעבודה. כשהוא לדבריו "משדר לאומה", הוא בעצם משדר ללמעלה מ-10 ארצות שונות, שבכל אחת מהן המגפה בשלב אחר…ישראל, ספרד, הולנד, פורטוגל, גרמניה, בולגריה, שוויץ, טורקיה, סינגפור ועוד.
המסרים שלו עוסקים במבט קדימה, "איך אני וההנהלה רואים במשקפיים שלנו כרגע את המצב, מה הפעולות שאנחנו נוקטים ואיך זה הולך להשפיע עליכם. ולהגיד זה מה שהולכים לעשות, דרך אגב, יכול להיות שאני אטעה ואני אומר את זה."
הוא מקפיד על תקשורת רציפה בדגש על תקשורת דו- כיוונית. בתחילה קיים שיחה שבועית, בהמשך זה התמעט לאחת לחודש וכיום התחלף בפורום למידה. הוא לא עשה חזרות לשידור אבל בהחלט נערך, "חשוב איך להיראות, צריך להיות אותנטי זאת אומרת , אני לא מקריא מנאום שהכנתי מראש אלא, אני מספר הכנתי נקודות, אני מישיר עיניים למצלמה, מדבר עשר דקות ומשאיר עשרים דקות לאנשים לשאול שאלות". ההשתתפות בשיחות הייתה בגדר בחירה, אף אחד לא חויב להצטרף, אבל ההיענות הייתה גבוהה, זה היה אחד הדברים להיאחז בהם.
לרסן את רס"ן שמועתי "עד מתי אתם מתכננים להעביד אותנו בתנאי עבדות כאלה?"
הוא מאמין שרס"ן שמועתי עובד ולכן חשוב לייצר לו ערוץ אלטרנטיבי.
מבחינתו, היכולת לשאול מנכ"ל באופן ישיר שאלות ולו הקשות ביותר , מרסנת את רס"ן שמועתי.
כדי לייצר ערוץ אלטרנטיבי, הוא אפשר פניות ושאלות באנונימיות, כמו גם בגלוי. הוא הבטיח שישיב על כל מה שיעלה. והוא עמד בהבטחה, גם כששאלו אותו גם שאלות מאוד קשות באופן אנונימי, כמו זאת שלפניכם, "עד מתי אתם מתכוונים להעביד אותנו בתנאי עבדות כאלה?".
שאלה שנכתבה בשיחה שבה נכחו למעלה מ- 180 איש. הווטסאפ מיד התחיל לגעוש בניסיונות של אנשי הצוות שאליו השתייך השואל, לגלות מי הפונה. דני ביקש שיחדלו, נותן לגיטימציה לשאלה. כך הוא השיב, "רבותיי אני לא עושה את זה כי אני נהנה מזה. ואני לא מתכוון לספר לך, שגם אני עובד קשה. אלא אנחנו עושים את זה כדי להציל את החברה. אם אתה לא רוצה להיות על הספינה הזאת, זה גם בסדר. אני מכבד את זה מאוד. אבל זה מה שכרגע צריך, כדי להציל אותנו, אז זה מה שאנחנו נעשה. ברגע שאני אוכל לעשות את זה אחרת, אנחנו נעשה את זה אחרת".
הוא בוחר באמפטיה לאנשים מתוך כבוד לקושי , לשונות וגם מתוך הבנה שאנשים עוזבים מסיבות מגוונות ומצד שני הוא אסרטיבי, זה צו השעה, זה מה שנדרש, נקודה.
יש לו פילוסופיה ב"כנס" שאומרת, אם אתה לא טרקת את הדלת ביציאה היא נשארת פתוחה. ויש, אנשים בכנס שעזבו וחזרו. הלב והדלת בכנס נשארים פתוחים. הוא מכבד את השינוי שאנשים רוצים ליצור, אנשים עזבו בהתחלה, כל אחד מסיבות שלו , חלקם לא מסוגלים להרפתקה שכזאת ולמתח וזה לגיטימי בעיניו. הוא אף משמר קשר עם חלקם.
דוגמא אישית – "ממני תראו וכך תעשו"
בתחילת המשבר הוחלט כי כולם יצאו לחל"ת בן חודשיים כולל ההנהלה. אגב, לא ארבעה חודשים כפי שהתאפשר כי הוא רצה שאם חלילה יצטרך להיפרד מאנשים, לא להשאיר אותם למול תהום אלא שתהיה להם הודעה מוקדמת ותקופת שיכוך למציאת עבודה חדשה. אבל אז התברר שהמנכ”ל לא יכול לקחת חל”ת, כי הוא נדרש לחתום על מסמכים, הלוואות וכדומה. אז הוא לא יצא לחל"ת אבל ויתר על שכרו עד הודעה חדשה. הוא לא פרסם את המהלך, מי שהתעניין, ידע. זה היה ברור לכולם, שיש פה דוגמה אישית.
ואז הגיע השלב שבו נדרש היה לייצר תזרים מזומנים ולבקש הלוואות מהמדינה. הרבה כסף היה מחוץ לחברה כתשלומי מקדמות על כינוסים, המלונות, הספקים, נכנסו למגננה וסירבו להחזיר, כל אחד פעל לשרידות שלו.
"הממשלה העמידה הלוואות, בערבות מדינה. זה אחלה שם שיווקי, אבל אין מושג כזה הלוואה בערבות מדינה כי כשפנינו לקבל אותה, הסתבר שאני צריך לחתום על ערבות אישית על כל הלוואה. אין חלק מהמדינה. יותר, קל לשלוף את עצמי להגיד, עד כאן. אני לא אסכן את עצמי. אבל, זה מסר. זה מסר שאומר אני מאמין, שאנחנו הולכים להציל את החברה. אם בבה"ד אחד כתוב "ממני תראו וכך תעשו". אז, למדתי את זה שם ואני מאמין גדול בזה. זה מניע אנשים לפעולה".
בדידות המנהל? בכנס, ההנהלה עבדה כאילו זה עסק של אבא שלהם!
חבר אמר לו "כשתהיה לך הנהלה טובה אתה תרגיש". הוא מנכ"ל כבר לא מעט שנים והוא אומר בפה מלא שידע והרגיש שיש לו הנהלה טובה. מבחינתו הם היוו לו גב, גילו מעורבות גבוהה. הוא הוביל, נשא באחריות אישית ובלעדית על ההחלטות והטעויות, אבל הוא לא הרגיש בודד.
ניסיתם פעם להפחית דאגות מאנשים ושאלתם "תגיד, זה העסק של אבא שלך?", האמת, זה העסק של אבא שלו אבל הוא הרגיש שהם עובדים כאילו זה עסק של אבא שלהם.
סמנכ”לים יצאו לחל"ת ועבדו לא פחות קשה מאשר עבדו קודם. "להפך, כי אני בחל"ת בתור סמנכ”ל צריך עדיין לנהל את האנשים שלי ולעודד אותם, כי זה נחמד שאני אעלה פעם בשבוע לשידור, אבל אם מנהל היחידה העסקית שלנו ומנהל מלקוחות, לא היה הולך ומדבר עם האנשים שלו ומשרה את אותו ביטחון זה לא עובד. אני צריך שהמנהלים יאמינו באותו דבר כמוני, אם הם לא ישדרו הלאה באותה הרוח, אז זה נחמד נורא שאני למעלה, אבל לא נעים להגיד חלק מהאנשים לא מכירים אותי. חלק מהאנשים חדשים, אנשים שקלטנו בשנה האחרונה". זה בכלל בטבע שלו להעצים את העובדים וההנהלה וזה שזור לאורך כל השיחה.
ניהול מרחוק
ב"כנס" מנהלים מרחוק גם בימי שגרה, גם לאור פיזור האתרים וגם כמדיניות לאפשר לאנשים לעבוד מהבית יום בשבוע. ובכל זאת בתקופת הקורונה הניהול מרחוק מאתגר יותר. הוא מאמין שבמצבים כאלו צריך להקפיד על שלושה דברים:
תקשורת – לקיים תקשורת עניינית, הרבה יותר פתוחה ומניעה לפעולה. אנשים נדרשים למאמץ אחר, לצאת מאזור הנוחות כדי להתאים את עצמם לזירה המשתנה ולכן בעיניו, נדרש לתקשר בתכיפות גבוהה יותר עם האנשים, גם ברמת האחד על אחד ולהניע אותם לפעולה.
אנשים רואים עשייה מקומית ועליך כמנהל, להשלים להם את התמונה הגדולה והרחבה יותר.
שקיפות – יש מספיק אי ודאות שבתוכה מתחילות שמועות וספקולציות לכן חשוב לרסן את זה ע"י שקיפות. "הכול פתוח, למשל בישראל שלחנו אנשים לחל"ת, בבולגריה אין חל"ת. אז לקחנו החלטה ששם, מורידים חלק מהשכר שלהם, אבל לא שולחים אותם לחל"ת כי המשמעות היא לפטר אותם. כולם ידעו את זה. זה לא סוד, הסברתי מה ההיגיון. לא משאירים אנשים מאחור. בהתאם בבולגריה קיבלו יותר עבודה מאותו רגע , בעוד אנשים אחרים יצאו לחל"ת".
לחגוג הצלחות – הוא מקפיד לדבר על הישגים על דברים שהצליחו לעשות, משתף בכינוסים שיצאו לפועל, נוטע באנשיו ביטחון.
לגעת באנשים – הוקרת תודה
בתקופת הסגר בארץ הוא רוכש תבואה מהחקלאים ועובר בית בית מצפון ועד דרום לפגוש את אנשיו פנים אל מול פנים לדקות ספורות באוויר הפתוח ולהגיד מילה אחת – תודה.
ועכשיו אני פוגשת אותו כשהוא שב ממסע מפרך של טיסות שבהם דילג מאתר לאתר כדי לפגוש את אנשיו בספרד ובמדינות אחרות. הוא לא בא לנהל אותם, הוא בא להפגין אמפטיה. הוא בא להוקיר את ההשקעה שלהם והמסירות גם בזמן חל"ת.
הוא מתאר חברת בת בספרד, שבה המשבר היה בעצימות מאוד גבוהה ושם הוא ליווה ברמה הרגשית את המנהלת ותמך אותה , תוך מתן גיבוי כולל לטעויות ואף ליווי אישי מרחוק בפגישות אליהן הצטרף. הם ביצעו התרחבות ממש טרום קורונה והוסיפו משמעותית להוצאות הקבועות, צירפו אנשים חדשים סה"כ שלושה חודשים קודם ומבחינתו המחויבות כלפיהם הייתה זהה לשאר העובדים.
Corona Situation Room חדר מצב קורונה – רציפות תפקודית
הוא מאמין שלכל דבר יש שגרה. הוא ייצר שגרות ניהוליות חדשות ובראשן את "חדר מצב קורונה", שהתכנס תחילה כל יום, עבר לכל יומיים, כולל ימי שישי אחה"צ, עבר לפעם שבוע והיום משמש כפורום חינוכי שבו אחת לחודש מציגים את החדשנות שמוכנסת לכינוסים. הפורום שימש כמסגרת שבה דנו בדברים, הבינו מה ניתן ומה לא ניתן או לא מעוניינים לעשות. כאשר הייתה לגיטימציה שכחלק מהעשייה וקבלת ההחלטות, יש מקום לטעויות, והם יתוקנו בהמשך. הם הקפידו שמנהל כינוס שהוא בעצם מנהל פרויקט יהיה שותף להחלטות ולהתוויית הדרך, דבר שהקל עליו לעכל ולהגיב לשינויים.
לתפיסתו כל חברה תחווה משברים במחזור חייה ולכן הוא מתייחס למיומנויות שאפשרו להם תפקוד מיטבי במשבר, כמיומנויות הכרחיות בשגרה כשהוא צופה פני עתיד.
אדפטיביות – הסתגלות מהירה לשינויים שמתרחשים, היום חושבים שהכינוס יהיה בדרך מסוימת ולמחרת מחליטים לשנות אותו לחלוטין. המשמעות היא שלעיתים תעבוד על אותו כנס שלוש פעמים מחדש.
מי שלא מסוגל להסתגל לזה, לא יכול לשרוד. צריך להפנים שזה כך, זה לא כי חיפפנו אתמול, אלא אתמול זה מה שחשבנו, והיום נוכח נתונים אחרים משנים את המערך. מי שמתקשה יכול להיעזר בכוח הקבוצה, הוא לא לבד בסיפור, אבל הוא לא יכול לתעב שינויים. "היום זה נשמע פה בדיחה, אבל בשלושה שבועות הראשונים זה עדיין תפס, הייתה מחשבה להעביר כינוסים למדינה שאין בה קורונה. בסוף מרץ היה לו כינוס במדריד והרופאים בספרד אמרו ממש בימים הראשונים, אי אפשר לעשות כינוס בספרד, פורטוגל ובלגיה היו אז ארצות כמעט נקיות זו הייתה אחת האופציות על שולחן, היא החזיקה מעמד ארבעים ושמונה שעות".
אג'יליות – הוא בחר לשמר עובדים. המשמעות הייתה ניוד אנשים לתפקידים חדשים שנוצרו , כולל לעיתים הכשרה שלהם לתפקיד החדש. החלופה של הבאת כ"א חדש מבחוץ הייתה זולה יותר וקלה יותר, אבל נגדה את העקרונות שלו, של מחויבות לאנשים. "לקחתי מישהו שמכר בתי מלון לכינוס אמרתי לו תקשיב, אין בתי מלון, יש לנו שתי אפשרויות האפשרות המועדפת עליי, אני שם אותך עכשיו בהקלטות לכינוסים, תלמד". לרובם טוב בתפקיד החדש וכנראה שלא ישובו למקצוע הקודם. המהלך הזה מורגש במורל הגבוה שקיים בקבוצה היום.
ובדגש על מנהלים אלו המיומנויות שכדאי שיהיו לכם:
עמידה בלחץ, קבלת החלטות בחוסר וודאות – זה מחויב המציאות. החברה מבוססת על זה בשגרה.
היכולת להניע אנשים לפעולה ולהניע אותם מרחוק – היא קריטית בעיניו, לשגרה. "מנהל היום בכלל לא קשור לקבוצת כנס, שצריך את האנשים לידו, מגוון האופציות שלו היום הצטמצם מאוד. מי שחושב אחרת לדעתי טועה". ב"כנס" כאמור, גם לפני המשבר, הייתה היכולת לעבודה מהבית יום בשבוע.
עבודת צוות – אנשים צריכים לדעת לעבוד ביחד, זו הדרך היחידה לצאת ממשבר. במילים פשוטות ומאוד ברורות הוא אומר, "אם ההנהלה שלי, לא הייתה יודעת לעבוד כצוות, ויש כאלה שיותר טוב או פחות טוב, החברה לא יודעת לצלוח את המשבר. זה לא מספיק שאני אגיד, חבר'ה אני יודע בדיוק מה לעשות, זה לא עובד. אין סוליסטים, המנהל כוכב של אני מנווט וכו' זה נחמד, אך לא מתאים". זה לא שהוא מצמצם להם את האגו, הוא מאמין שאגו הוא דבר שדוחף אנשים קדימה, הוא פשוט מבקש למנן את האגו. הוא רואה בעבודת צוות את אחד הדברים מורכבים, אבל מבין שאין דרך אחרת. "אני לא רואה מנתח מוח שיודע לנתח היום בלי עבודת צוות. לא נעים להגיד זה, בכנס זה יותר יותר מורכב לעשות את זה, כי מנתח מוח הצוות לידו והוא לא אחראי על המרדים או על המוטיבציה שלו".
אמפטיה – וכל מילה מיותרת.
הוא גילה שהוא נהנה מקולו הבוטח של הקמב"ץ
כששירת כקמב"ץ בסיירת גולני, הקול הבוטח, היציב , גם כשהיה תחת מטח יריות, היה מושא לבדיחות. הפעם הוא הבין שהוא במודע נהנה מזה. נימת הקול הרגועה, היכולת שלו לאיפוק וקור רוח, עזרה לו להוביל את הקבוצה להצלחות, לייצר עוגן לאנשים. עובדת לשעבר שבדיוק ילדה שיתפה אותו שהיא בוחרת להצטרף ל"שיחות לאומה" שהנהיג כי עבורה הוא "אי של שפיות".
התחקיר שהיה חלק מהשגרה, השתבש מעט והפך להעתקת יכולת.
בשגרה, לכל כינוס היה תחקיר. דווקא בזמן הקורונה, הם צמצמו את התחקיר לדקות ספורות שבהם שוחחו על מה שלמדו במסגרת "חדר המצב".
כדי לאמץ את הדברים הטובים בקצבים מאוד קצרים, הם שיבשו מעט את המבנה הארגוני. הם החליטו, שמי שליווה את הכינוס הראשון ולמד המון, יצטרף לתגבר את הכינוס השני ויביא עמו את הניסיון, לצד פרוייקטור אחד שמוביל. הם העתיקו יכולות ומינפו אותם קדימה לפרויקט הבא. ואת הקרדיט למהלך הזה הוא מעניק להנהלה שלו.
במבט קדימה, הוא לא מאמין במושג שנקרא "חזרה לשגרה", הוא בונה שגרה אחרת
הם בונים את המודל העסקי של "כנס" לשנים הבאות. הוא הקים צוות "VISION 2022", שתפקידו לבנות סט יכולות שמאפשר לעשות הכול. הוא בונה תרחישים לניהול כינוסים, היברידים, ווירטואליים ואולי גם פרונטליים ובעיקר מנסה לייצר גמישות למעבר מהיר מתרחיש א' לתרחיש ב'. איך עוברים מכינוס שאורגן בפריז לסינגפור, כשרק 25% טסים והשאר מצפים לפתע לכנס וירטואלי, בפועל המשמעות היא להמציא הכול מחדש וגם איך נותנים מענה לכנס וירטואלי שברישום בשבוע האחרון מתווספים פתאום מעל 1000 איש. תרחישים וניהול בחוסר ודאות זה לא משהו שזר לנו, ככה אנחנו מתנהלים כל החיים.
אנחנו מנהלים שיחה למעלה משעה, הוא יושב בניחותא, אין טלפונים, אין הפרעות, חוץ מנביחה פה ושם של ג'ק, שבימי קורונה והניהול מהבית, הוא כבר חלק מהישיבות והשגרה החדשה.
ברקע מתנהל כינוס אינטרנטי די מורכב. הם , אנשיו יצרו אותו. הוא מתנצל שהוא אפילו לא יודע מאיזה אולפן. אבל הוא יודע שיעבור שם בעיקר כדי להעצים, לחזק את אנשיו. הוא מוקיר את החבורה הנפלאה שמקיפה אותו.
אכפת לו , Dare To Care
בעוד הוא נאבק להשיט את "כנס" לחוף מבטחים, הוא לא מוותר על ההתנדבות האישית בעמותת "מגדלור". Dare to Care הוא קמפיין מתמשך של קבוצת כנס המגלם את הרוח שבה ואת המחויבות החברתית. הוא מוביל טיול עם חניכי "עמותת מגדלור", מלמד אותם ניווט בשטח וחושף לאהבת הארץ וזה נראה לו הכי טבעי בעולם, להתפנות לזה. גם את היכולת הזאת הוא זוקף להנהלה שלו.
רגע לפני שאנחנו נפרדים, אני מגניבה שאלה אישית. האירוע שהוא חווה בקורונה אינו אירוע ניהולי גרידא, את החברה ייסד אביו ובמהלך השנה הוא מלווה אותו, את גדעון ריבלין ז"ל, למנוחת עולמים. אני תוהה איך מתנהלים רגשית כשנפרדים מהמורה שלך לחיים, מאביך ואתה בעיצומו של מאבק על מפעל חייו?
הוא מתמצת את המורשת של אביו, גדעון ז"ל, "מה שהחלטת זה הכי טוב". זה מה שאביו אמר לו לפני כשלושים שנה שבחר להכניס תהליך חדשנות למשרד שלא צלח. "תחליט אחרת תחליט אחרת, אבל בזמן שהחלטת זה הכי טוב, עכשיו תלך עם זה". הוא משוכנע שאם היה בא אליו במשבר , ואומר לו תקשיב אבא, אני צריך לסגור את החברה, הוא היה נותן לו את הגב לעשות את זה.
לשמחתו, כשאביו נפטר הם היו כבר במקום אחר לגמרי. הוא מרגיש שהמורשת שהונחלה לו אינה מחויבות לסמל אלא המחויבות לאנשים. והוא מבחינתו, הסתכל ימינה ושמאלה וראה אנשים שמאמינים בו, היה לו ברור שהוא לא ייעלם להם. אביו העניק לו את היכולת לספוג טעויות.
המחויבות הגבוהה לאנשים, גם לאלו שגויסו רק שלושה חודשים טרם המשבר, אולי היא שהופכת את "כנס" ל"עסק משפחתי".
ולקינוח , קבלו את טיפ הזהב – "משבר לא עוברים לבד"
הבנתם כבר שהוא דוגל בדוגמה אישית, לדעתו זאת הדרך לגייס את האנשים. כי משבר לדבריו, לא עוברים לבד. " משבר זה בדיוק ההזדמנות, גם אם זה לא בטבע שלך, לגייס את האנשים ולתת דוגמה אישית".
וחשוב בעיניו, להעצים את כולם.
הדבר השני – "במשבר אין דבר כזה שאומרים עליו לא. במשבר אני לא מניח הנחות עכשיו של אי אפשר, אפשר!".
תשקול כל דבר, שים הכול על השולחן, טרפו לך את הקלפים, בוא תראה איזה קלפים חדשים חלקו פה ועכשיו בוא נשחק משחק, יכול להיות שזה משחק חדש, תתפלא לדעת כמה האנשים שלך ידעו לשנות את עצמם. הוא שמע המון התנגדויות, זה נשמע היה הזוי, דיברו על החזרת כנסים ביולי 2020, הציעו לחכות, אם הייתי מקשיב להם , לא הייתי עושה כינוסים וירטואליים. עכשיו כולם עושים, היום אני מבין גם כמה זה מסובך. הוא באמת אמר אפשר תוך יום והחליט ללכת על כנס וירטואלי.
את המשבר הזה הוא לא עבר לבד, הוא עבר עם הנהלה מגובשת היטב שחשבה שזה העסק של אבא שלה, אולי בגלל הדוגמא האישית, אולי בגלל האמפטיה, אולי בגלל שבדרך המאוד צנועה והטבעית שלו, הוא פשוט בית ספר מהלך למנהיגות.