היא אישה עוצמתית, ניהלה ביד רמה מערכות מבצעיות רבות, ידעה מצבי משבר ובכל זאת המשבר הזה תפס אותה גם אישית וגם ארגונית. היא חברת הנהלה בכירה בארגון שביום אחד פעילותו נדמה, חווה את המשבר הכי גדול שידע עולם התעופה. היא נדרשת להחלטות חורצות גורלות בעולם של אי ודאות מתמשכת.
נפגשנו לשיחה בגובה הלב עם מבט קדימה, אתנחתא לעיבוד החוויה ותובנות עד כה.
בראיון חשוף היא משתפת, "האירוע הזה לא עובר לידי, האירוע הזה צורב את הלב ואת הנשמה ואני משתדלת לטפל בעצמי כדי שאני אהיה מסוגלת להעביר הלאה משהו שהוא הרבה יותר שלם"
את השיחה פתחתי בשאלה, מהי טיבה של מנהיגות בשעה של אי ודאות? הרי בשנים האחרונות מדברים על מנהיגות אותנטית, מנהיגות משתפת. השאלה היא כמה אפשר לשתף כשמצויים באי-ודאות כל כך גדולה עם קבלת החלטות מכרעת, כמה כמנהלת את מאפשרת לעצמך לשקף את הרגשות שלך ומה זה עושה לארגון?
אולי תופתעו אבל האישה הזאת שנתפסת בצורה כל כך חדה וברורה דווקא היא מאמינה שיש מקום לכל סגנונות המנהיגות ובכלל שאין סגנון אחד עדיף על פני אחרים.
אלא שלהבנתה, אם אתה רוצה להיות מנהיג אפקטיבי, חשוב שתהיה מודע לצורך לאבחן את המצב, להעריך מהו סגנון המנהיגות הרלוונטי למצב, גם אם אינו הסגנון הדומיננטי שלך ולעשות התאמה בין המצב לבין הסגנון.
מה לדעתה חשוב שיהיה שם כדי שתתקיים מנהיגות אפקטיבית בתקופה של אי ודאות ממושכת?
היא סיכמה את זה , כמו כל דבר בצבא ב- 3 דברים, בכל זאת בילתה שם כמה עשורים:
1. אותנטיות – "להיות מאוד מאוד מאוד אותנטי. הדברים קמים ונופלים בחיים על פער בין רטוריקה נשגבה לבין מה שקורה הלכה למעשה. אין דבר יותר פתטי מהכרזות לשם רטוריות שמתגלות כחלולות. אחרי פעם, פעמיים הציבור פשוט יאבד אותך". היא מאמינה שיש להגיד בביטחון "אנחנו פשוט לא יודעים". והיא עשתה זאת, היא אמרה ל- 5,500 איש שנשלחו לחל"ת "אנחנו לא יודעים, אנחנו בוחנים, אנחנו מסתכלים, אנחנו יושבים על המדוכה אנחנו פועלים לגבש הערכת מצב שתהיה סבירה אבל אנחנו לא יודעים. אנחנו לא יודעים לכמה זמן אנחנו שולחים אתכם לחל”ת".
2. אמינות – אמינות היא הכרח, מנהיג לא יכול להרשות לעצמו לזייף באמינות ובוודאי לא בשלב שבו אנשים נושאים את עינם אליו ומחכים למוצא פין.
3. יוזמה, יצירת תמונה עתידית של מציאות רצויה – במצב הזה שבו כל הקלפים נטרפים, מתחולל משבר עולמי, יש לכאורה לגיטימציה לקפוא, מה שאולי יעזור לך גם להיעלם , ויש אפשרות ליזום, להחליט שאתה רוצה להוביל ולהתניע מהלכים, להילחם.
באל על, לדבריה, הם בחרו להוביל את כל ענף התעופה. זה היה מה שישב בבסיס ההחלטה להוציא את האנשים לחל”ת. החלטה שנלקחה בשיתוף עם וועדי העובדים, בשיתוף עם ההסתדרות ובהמשך ההחלטה לחתום על הסכמי הבראה, כאשר לא עם כולם הם נחתמו בהסכמה. הייתה הבנה שחייבים ליזום מהלכים שמציגים מחויבות ארגונית להבראה, הובלה לפני שנוכל לקבל תמיכה חיצונית. יזמנו מהלכים כדי להרחיק אותנו מפירוק, למען אנשי חברה ,למען לקוחות החברה.
כדי להוביל , היה חשוב לדעת לאן, הם דמיינו, יצרו תמונה עתידית של מציאות רצויה, של המקום אליו הם שואפים להגיע ובזמן קצר. "כי ככל שאתה מצייר תמונה יותר מהר, הסיכוי שאתה תצליח לרתום, את מי שצריך לרתום כדי להצליח במשימה ( ועדי עובדים, רגולטור, מנהלים , האוצר), הוא גדול הרבה יותר".
ולסיכום מנהיגות אפקטיבית במשבר מחייבת – אותנטיות, אמינות ויוזמה.
אי אפשר להתעלם מהטון שבהם נאמרים הדברים, יושבת יהודית ומדברת איתי על אותנטיות, אמינות, חוזרת אינספור פעמים על האמירה "אנחנו פשוט לא יודעים" , אבל הדברים נאמרים בניגון מאוד מסוים. המנגינה היא של ביטחון! כן ממש ביטחון! ואי אפשר שלא לשאול אותה, על הבלבול שמנהלים ומנהיגים רבים חווים , החשש שאם אני חושף רגשות, אני חושף חולשה...
גם כאן הדברים במשנתה מאוד סדורים ונחלקים לשני רבדים:
רובד ה Doing – ככל שתקדים לפעול במשבר, תסית את תשומת הלב מקורבנות, כך תגדיל את סיכוייך לצלוח את המשבר. הרובד הזה כולל יצירת תמונה עתידית של מציאות רצויה.
רובד ה Being – שם באה לידי ביטוי האותנטיות. תהיה אתה, שים את הקרביים שלך על השולחן לטוב ולרע. יש סיכוי שמישהו יגיד שאתה חלש, אבל האותנטיות יותר משהיא חסם, היא כלי עבודה. מייצרת יתרון משמעותי. כי, המשימה, היא לגייס, לרתום שותפים למסע ואי אפשר, לגייס ולרתום בזיופים.
שני הרבדים הללו מקבלים פנים גם כשהם מגיעים למהלך פיטורים של אלפי אנשים, מהלך מהגדולים שחווינו במשק.
כמובן שמנהלים עברו הכנה על ה- Doing אבל ההכנה המשמעותית יותר הייתה ההכנה ל Being. הדגש היה על ההוויה, מתוך האמונה שהדבר הכי זכיר הוא האינטראקציות הבינאישיות. אל -על שמו לעצמם כמטרה לבצע את משימת הפיטורים בצורה אנושית ואמפטית. הם העבירו סדנאות ארוכות למנהלים, סימלצו את שיחות הפיטורים, הם פתחו מרכז שרות ייעודי, שמרכז את כל האנשים שנדרש לפגוש בתהליך הפרידה.
הם ידעו שבסוף יהיו גם מי שישאו עמם את תחושת החמיצות אבל זה לא גרע מההשתדלות.
ההתרגשות ניכרת עליה, כשהיא מתארת את הביקור במרכז. אני מוצאת אותה מוצפת בתחושות של חמלה על המפוטרים לצד גאווה באותה נשימה. גאווה על האנשים שמפעילים את המרכז הזה, שהצליחה לטעת בהם את תחושת השליחות להוציא את האנשים בהרגשה טובה. כשאני באה בסוף כל יום ואומרים ”וואו, את יודעת היום שמונים אחוז מהאנשים הסכימו לחתום על ההסכם בלי בעיה, בלי כעס” והם רואות בזה סיפוק מאוד גדול ואת באה ביום אחר אומרים ”וואו, היו כמה מקרים קשים ממש קשה לנו עם זה” כי הן לוקחות על עצמן ממש כישלון אישי.
כשמבינים את העול הרגשי והאחריות שהיא נושאת על כתפיה , זה מתבקש לברר איך מתמודדים עם בדידות המנהל?
היא הסירה מסכות מהרגע שנכנסתי לחדר אבל פה בפעם הראשונה היא יושבת לפניי חשופה לגמרי ומעידה," עברתי בחיים שלי הרבה מאוד משימות. המשימה הזו כי המשימה הכי קשה שפגשתי בקריירה שלי." ומאז שהחל בפועל תהליך הפיטורים היא מספרת שהיא פונה באופן פרטי לקבל תמיכה בעיבוד התהליך באופן רגשי. הרגש נמהל פה בהיותה אישה מעשית ופרקטית. זה כל כך שלם שכדאי לקרוא את זה כפי שהיא ביטאה:
" הבנתי, שככל שאני אעבד את הדברים, ואצליח לייצר אצלי את ההשלמה עם החובה לעשות את המשימה הזו ואת השליחות לעשותה, זה גם מה שאני אקרין הלאה. אז אני מטפלת בעצמי. האירוע הזה לא עובר לידי, האירוע הזה צורב את הלב ואת הנשמה ואני משתדלת לטפל כדי שאני אהיה מסוגלת להעביר הלאה משהו שהוא הרבה יותר שלם"
את בדידות המנהל ברמה הפרסונלית היא הפיגה כאמור , בפגישות תמיכה אישיות, אבל היה חשוב לה לחזק את המחויבות, האחדות והשותפות בשכבת המנהלים, כזאת שאפשרה לשדר לעובדים קול אחיד, ממלכתי, ענייני שכל הפעולות נעשות למען עתידה של אל – על, שעזר לתחושת ההוגנות שאיתה יוצא הפרט. היא גאה באקלים הארגוני שנוצר בתהליך הכואב הזה, אקלים של מנהלים שעובדים יחד למען משימה משותפת נעזרים, מתייעצים, ללא חשש משיפוטיות. כמובן שגם למנהלים הוצעה תמיכה רגשית לעיבוד החוויה.
"אל על" הוא ארגון שמזוהה מאוד עם התרבות הארגונית של חיל האוויר. לשאלה על קיום תחקיר, קיבלתי תשובה שאולי תפתיע אבל גם היא מלאה באותנטיות.
תחקיר עוד לא נעשה. הם בעיצומו של תהליך ולדבריה תחקיר מצריך שלב ראשוני של עיבוד תובנות אישיות. עם זאת, כבר עכשיו בראייה רטרוספקטיבית היא מביעה ספק באשר להצלחת השמירה על מחוברות עובדים בתקופת החל"ת הארוך.
התקשורת עם האנשים נעשתה באמצעות המנהלים שלהם והייתה שונות גדולה בין אגפים ומחלקות. היא מבינה בדיעבד כי, היה מקום להקים ערוץ תקשורת להזרמת תוכן .
הם כבר שנה ורבע בתוך אירוע מתגלגל והאופק עדיין לא ברור, אז איך בכל זאת מייצרים רציפות תפקודית?
בעשייה והתרת הספק. בעצם לפעול כדי להימנע מחרטה והחמצה בהמשך. כל הזמן לחשוב מה כן ניתן לעשות ולעשות. כשאתה בעשייה , יש לך גם את האפשרות לתקן.
מהן המיומנויות שמאפשרות בעינייך לאנשים שלך את התפקוד המיטבי, אילו מיומנויות שאת צופה פני עתיד, תחזקי אצל אנשייך?
כאן היא הפתיעה אותי, היא ממש ביקשה מאנשיה לדמיין…
"דמיינו, תנו בהם סימנים"
זה מה שהיא אמרה לאנשיה בהערכות לתהליכי הפיטורים המסיביים, כ- 2000 איש שפוטרו אחרי תקופה ממושכת של חל"ת.
טוב , שזה לא שהיא חילקה מטריות לאנשיה ושלחה אותם לרחף עם מרי פופינס.
להיפך, היא ממש רצתה שיהיו מחוברים למציאות, שיצרו תמונת מציאות רצויה.
שיעשו דמיון מודרך.
זאת אחת המיומנויות שהיא מאמינה שנחוצות במשבר אל מול סיטואציה לא מוכרת.
"כשהוצאנו את כל האנשים לחל”ת, אז ממש עשינו דמיון מודרך מדוקדק איך זה הולך להיראות. עכשיו זה נורא נורא מורכב, איזה שאלות אנשים ישאלו, איזה תשובות ניתן, כך גם לגבי הפיטורים. ביקשנו מהמנהלים להעביר בראש את האנשים שעומדים לקבל הודעת פיטורים ולתת בהם סימנים. מי הם האנשים שתהליך ההפנמה איתם יהיה יותר פשוט, מי הם האנשים שתהליך ההפנמה הוא יותר מורכב, מה כן אפשר לעשות כדי להביא להפנמה, ומי הם האנשים שאתם יודעים כבר היום, שזה יהיה בלתי אפשרי, זה יהיה קשה לביצוע. הסריקה הזאת עוזרת לפרק את הסיטואציה לגורמים, הופכת אותה ממשהו גדול ומאיים למשהו מעשי, מדיד שכבר יש תחושת מסוגלות להתמודד עמו, כי פתאום אתה מגלה שעם שישים אחוז מהאוכלוסייה התהליך יהיה יותר קל לעשות ואז כל הדבר הגדול הזה מקבל פתאום פנים, שמות ומחשבות קונקרטיות".
אבל אל תתבלבלו, המיומנות אינה רק לדמיין, אלא אח"כ לתכנן, להאמין שאתה תצליח לצאת מהמציאות הנוכחית וליצור את המציאות הרצויה בדרך המיטבית ולפעול לקראתה.
אופטימיות – חשיבה שלילית ופסימיות מחלישים את הארגון. חשוב לוודא שהמסה הקריטית, של המנהלים מצוידים באנרגיה גבוהה, באופטימיות ובחשיבה חיובית. זה לא שיש ניתוק מהמציאות, אנחנו רואים את הקדרות, אנחנו ראליים, מחליטים ומאמינים שנצליח לצאת מזה ושמים תוכנית פעולה.
אג'יליות – לקום כל בוקר למשהו חדש. רוב האנשים הם אג'ילים בעיניה, מה שמבחין את האנשים, זה כמה זמן לוקח להם להסתגל, במשבר ההסתגלות נדרשת להיות מהירה.
האם אפשר עוד להפתיע אותה? מסתבר שכן, זה פוגש אותה בעיקר באינטראקציות הבינאישיות.
בתוך כל רע היא מאמינה שתמיד יש טוב ומשם גם היו ההפתעות שלה, בעיקר באינטראקציות הבין- אישיות. היא משתפת בהתרגשות שאחזה בה כשהגיעה עובדת רק לבקר, להגיד שלום, לא ביקשה לחזור מחל”ת. היא הגיעה לעדכן שהסתדרה, היא פתחה פעוטון והיא בסדר, ושהיא רוצה לחזק, שהיא מתגברת ומפנה אותם לעסוק במלאכה של שימור אל- על.
והיא לא יכולה שלא להזכיר את מה שכולנו נחשפנו אליו, טיסת החילוץ של אל- על בטיסות שהן ממש לא סטנדרטיות. טיסות שהוכיחו שהאמירה ”אל – על, הכי בבית בעולם” היא לא אמירה חלולה מתוכן. היא ה- DNA האמיתי של האנשים שמרכיבים את החברה, שבה כל פרט מבין שהוא אוחז בתפקיד לאומי ונרתם כשצריך. היא רואה את ההתגייסות של כל האנשים טייסים ודיילים ואנשי קרקע ואנשי תחזוקה כולם עובדים ביחד כדי להוציא את המשימה הספציפית ויכול להיות שחלקם כועסים על החברה, ויכול להיות שחלקם לא מרוצים מהסיטואציה האישית ואפילו קשה להם בסיטואציה האישית, אבל הם מצליחים להתעלות, להגיד יש פה משימה אחת חשובה ואנחנו עושים אותה ביחד ועושים אותה באהבה גדולה. מעשים כאלו מאוד מאוד מרגשים אותה.
שלא תתבלבלו, תחושת הרווחה של חזרה לשגרה שרובינו חשים עוד לא נוכחת בענף התעופה. שם הם בעיצומו של המשבר ובתהליך של גיבוש הנרטיב של החברה מחדש.
.
ולקינוח, קבלו את טיפ הזהב
להקשיב להורים – לא לחיות על הקצה.
גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית היא מאמינה שיש לשמר מרחב נשימה ,כדי שתהיה יכולת תמרון והתמודדות במשבר.
מה שנשמע פעם טרחני מפי ההורים, הוכיח את עצמו.
"לשמור אגורה לבנה ליום שחור"…
לא לחיות על הקצה, לייצר מרווחים והיא מתכוונת הרבה מעבר לכסף, לייצר מרווחים בכל המישורים אבל בדגש על מערכות יחסים. שם חשוב לטפל ביחסים בשגרה כדי שיהיו לנו אפשרויות תמרון.