כשעליתי במעלית לקראת הריאיון עם סמנכ"ל משאבי האנוש של בית החולים איכילוב, זה הלם בי שהייתי מאושפזת כאן בדיוק לפני שנה וחצי, במחצית פברואר 2020 כשהשידורים בטלוויזיה נשטפו בדיווחים אודות ספינת תענוגות ועליה נוסעים שחלו בווירוס חדש ואימתני.
את יום השחרור שלי מבית החולים לעולם אזכור, עזבתי מחלקה שהתרוקנה מאדם וממיטות, הכול נוייד לקומה אחרת להערכות שהחלה להתמודדות עם נגיף הקורונה ההוא שהגיע מהעטלף בסין…כששום דבר אחר לא ידוע עליו ,אם זה ויראלי, מה היחסיות של הדבקה, אם זה מהונדס או לא מהונדס, אם זה לחימה ביולוגית.
שבי שמלו אז ניהל את ההערכות החדשה וניוד סגל הרפואה כדי להיערך לבאות.
סדרת "מאמצים את הפיל" מפגישה אותנו עם מנהיגים שהוכיחו שהם יודעים לסלול דרכים חדשות בעתות שינוי ומשבר.
ביה"ח איכילוב הוא בית החולים השני בגודלו בארץ והוא נמנה במערכה הזאת על הכוח הלוחם, החזית במערכת הקורונה. כשאני מדברת אתו, הוא מתחיל את דבריו ואומר באופן טבעי "בתחילת המלחמה…" והוא כבוגר שרות צבאי ממושך כבר ניהל מערכה או שניים, לא משתחלת לו מילה כל כך עוצמתית לחינם. בית החולים עבר שנה ויותר אינטנסיביות, עבד בעצימות גבוהה, נדרש לתגבר כוחות, לאייש ולקלוט יותר חולים ומטופלים, להתמודד עם בידודים וחולי של צוותים רפואיים ועובדי בית החולים (מעל 600 עובדים מאומתים לקורונה ומעל 2400 עובדים ששהו בבידוד), להתנהל בתנאי אי ודאות , להגיב לשינויים תכופים יומיומיים, לתחקר וליישם במהירות. רק אח"כ ידבר במושגים של חרום ושגרת חרום.
והוא משתף, "רק בחלוף שנה התפניתי לעשות משהו שהרגשתי שהוא פחות או יותר שקט ורגוע".
מערכת הבריאות בישראל ובתוכה בית החולים איכילוב נמצאת בשחיקה מתמדת. בשנה וחצי האחרונות הם נדרשו לעבוד במקצב מטורף ועדיין הם סללו דרכים חדשות שיאומצו לימי שגרה.
מנהיגות אותנטית בעיניו היא הכרח, אין שום דרך אחרת להבטיח את המחויבות והמגויסות של עובדים למנהל עצמו ברמה האישית ולארגון, ללא אותנטיות. בוודאי במערכת שנדרשת למעבר מהיר מ-0 ל – 100, מעצימות נמוכה לעצימות מטורפת. המשמעות הינה שהם משתפים את העובדים גם בחוסר הידיעה ובחששות.
לטפל במטפלים - מרכז השרות לעובד
אומרים "צדיקים מלאכתם נעשית בידי אחרים" אז במקרה הזה לא מלאכתם, הוא עמל רבות כדי למסד "מרכז שרות לעובד" כחלק מתפיסת המחוברות לארגון, אבל בואו נגיד שהעיתוי שבו חנך אותו 1.3.20 מעיד שזה שיושב למעלה כנראה בעדו.
המרכז היווה מוקד וערוץ תקשורת מרכזי בבית החולים לטיפול בעובדים. כתובת אחת שהייתה נגישה לכל עובד, הוא הוגדר כאחת ההצלחות שלהם בניהול החזית בקורונה. באמצעותו הם דאגו ליצירת קשר ובקרה אישית למול כ-120 עובדים שהיו חולים או מבודדים מדי יום, שאלו למצבם, מה נדרש להם, האם זקוקים לסיוע כלשהו ווידאו שתוצאות בדיקות שבות אליהם במועדן וגם ריכזו את נושא התרומות.
מי שמומחה במשברים יודע שיש משמעות אדירה ל"טפל במטפלים" על החוסן, השרידות ואורך הנשימה. באיכילוב, המרכז הזה נתן מענה לטיפול ב"לוחמים" שעבדו בעצימות גבוהה ובעומס מנטאלי חריג.
התפיסה של העובד במרכז קיבלה ביטוי גם בעובדה שבכל ישיבת הנהלה יום אחר יום, הצגת סטאטוס העובדים הייתה נדבך בלתי נפרד.
מחוברות עובדים
הוא יכול היה לפטור עצמו בכך שהקים מרכז, אבל הוא היה מודע "למורכבות על מורכבות על מורכבות" שעמה התמודדו האנשים ולכן הם פקחו עיניים, הם לא שכחו להסתכל על האנשים עצמם, כל אדם לגופו. ההתרגשות ניכרת עליו כשהוא מספר על עובדת חד הורית, אמא לשני ילדים שהיא מנשימה ונאלצה להיעדר מהבית ברצף למשך שלושה שבועות, כשהילדים מופקדים בידי הוריה המבוגרים. לא היה באפשרותם בהגבלות דאז, להפגיש אותה עם ילדיה אז הם קנו לילדים צעצועים וצירפו מסר מצולם שבו אמרו לילדים שאימא שלהם גיבורה, הסבירו את משמעות ההיעדרות שלה והילדים התגאו והתרגשו.
בתי חולים נתפסים כמוסד שכפוף לתקנות, חוקים, וועדות ושלא נדע גם לתביעות, אז כמה באמת אפשר לחשוב מחוץ לקופסה, בתקופה שמאיצה בך לחשב מסלול מחדש כל בוקר ?
לחשב מסלול מחדש? לדעתו, היצירתיות נעוצה בפשטות
הוא נדרש להמון אתגרים והמצאת מענה לפערים שצפו הקורונה, הוא מעיד שדווקא את האתגרים המורכבים יותר פתר בפשטות.
"היצירתיות נעוצה בפשטות. האנשים לא חושבים פשוט, לא חושבים על פתרונות מתחת לאף"
בתחילת המגפה בזמני הסגרים, נוצר מצב שצוותי רפואה ועובדי ביה"ח היו מעוכבים במחסומים, החלו דיונים קדחתניים של מנהלי משאבי אנוש במשרד הבריאות להוציא אישורי נסיעה מתואמים למול משטרת ישראל ופיקוד העורף. שבי פתר זאת בפשטות, הוא ביקש שלא יומצא מסמך חדש, אלא שיסוכם עם המשטרה, שכל עובד מערכת הבריאות שיציג תג עובד יתנו לו לעבור. זה אכן מה שבחרו לאמץ ופתר את הבעיה.
על מכונות הנשמה, תהליכי למידה מהירים וזמישות
זוכרים שמדינה שלמה התעסקה בניסיונות לייבא, להמציא מכונות הנשמה , אז בעוד מנכ"ל ביה"ח משתף אותו במאמצים להגדיל משמעותית את כמות מכונות ההנשמה, שבי נדרך, היה לו ברור שהמאמצים יישאו פרי והוא כבר צפה את הבעיה הבאה שתצוץ, מחסור בטכנאי הנשמה לאייש את העמדות. הם מנו אז רק כ- 3-4 בבתי חולים גדולים.
בזריזות, עוד באותו יום קיים קבוצת חשיבה עם נציגות מתחומים שונים בבית החולים, במאמץ משותף, תוך הפעלת גמישות מחשבתית הם פיצחו את המענה. הם מיפו את כלל הטכנאים במקצועות השונים בבית החולים בתחומים שונים, כמו גם את פרחי הרפואה שכבר מצויים בשנות לימוד מתקדמות ובנו בשיתוף עם מט"ס, מרכז הסימולציה וההדרכה, הנהלת הסיעוד והאחראית על מערך ההנשמה, הכשרה בת שבועיים שבה הכשירו 76 טכנאי הנשמה!
רוני גמזו, מנכ"ל בית החולים מופנה למשימה לאומית ומתמנה לפרויקטור הקורונה, האחריות של חברי ההנהלה ובכללם סמנכ"ל משאבי אנוש מורגשת אף יותר, תהיתי איך זה משליך על תחושת הבדידות של המנהל?
אחת העצות השגורות להורים, היא להתעלם מהתקוטטויות של הילדים כי בהעדרנו הם ידעו לחבור יחד בצורה מופלאה. כנראה שגם מנכ"ל בית החולים שמע את העצה כשקיבל את מינוי פרויקטור הקורונה, כי לא רק שהוא לא מדבר על בדידותו של המנהל אלא דווקא נהפוכו, הוא מתאר את תחושת הגאווה, האחריות ובעיקר השותפות שצמחה והתחזקה בין הסמנכ"לים. "השותפות בתוך ההנהלה מאוד התחדדה ומאוד עזרה אחד לשני, הדוגמה הכי טובה שאני יכול לתת זה עם זה שיש פה מתח מובנה בין סמנכ”ל משאבי אנוש לסמנכ”ל תקציבים, מצאתי עצמי חולק אתו את מחשבותיי ואת בעיותיי והוא משתף אתי פעולה חזרה, זה מה שקרה. בית החולים הרוויח וגם אנחנו".
הגאווה, האחריות והשותפות הללו הובילו את הנהלת בית החולים לעשייה מחוץ לד' האמות של בית החולים. הם האיצו תהליכים, יזמו והרחיבו את פעילותם, לקחו אחריות על החיסונים בתל אביב, לקחו חסות על חסרי המעמד בעיר ( 30,000 עובדים זרים), פנו לשכנע את משרד הבריאות לחסן אותם, מתוך הבנה שביום שבו ישובו השירותים בעיר לפעול, הם יהיו חלק מכוח העבודה וחשוב למנוע מלכתחילה הדבקה במקום לעסוק בקטיעת את שרשרת ההדבקה.
בקיצור, הוא כמעט מגחך על המושג הנפוץ אולי בספרות, "בדידותו המזהרת של המנהל" ומבטיח שזה לא מתקיים עבורו, לא בהוויה שלו. הבדידות שלו התעמעמה בזכות האנשים שאסף לצידו, האקלים הארגוני שטבע בקרב אנשי הצוות שלו, אקלים שמאפשר תקשורת פתוחה, שיקופים והבנה מי נושא באחריות ולכן מכריע בהחלטות. "אם המנהל יודע לאסוף סביבו אנשים שהוא סומך עליהם, אנשים שיודעים להאיר את עיניו, אנשים שגם יודעים להגיד לו אתה טועה. אז אני חושב שהבדידות שלו מתעמעמת. אני חושב שהיכולת שלו לשתף ולספוג טובה יותר. אני תמיד אומר לאנשים שלי שאני מאוד שמח לשמוע אותם, אני מאוד רוצה לשמוע אותם, לא תמיד אני אקבל את מה שהם, אומרים ובסוף אני צריך לקבל את ההחלטה את האחריות".
דיגיטציה בשרות המוכנות המנטאלית
צוותי רפואה מיומנים בניהול שיחות קשות, בטיפול במצבי חרום, ובכלל בבית חולים איכילוב שגם מנוסה במתן מענה לפיגועים השריר הזה מפותח. ועם זאת כשאני שואלת על המוכנות המנטלית, הוא משחרר אנחה כזאת בלתי נגמרת שחודרת אותך של "עדיין זה קשה, וואו, קשה, קשה ".
הם חוו במסות את המטופלים הקשים שמצויים לבדם בלי היד המלטפת של קרוב משפחה, את הפרידות הקשות והתכופות, את העברת ההודעות הטרגיות בטלפון, את הדאגה לעורף המשפחתי שלהם והגעגוע. אז נכון שעם שלם עמד ומחא להם כפיים במרפסות אבל ההתמודדות שלהם הייתה קשה מנשוא הוא הרגיש שהוא חייב לייצר פלטפורמה נוספת ל"התמגנות אישית" כזאת שתיתן מענה לצוותים לאוורר רגשות, לשתף בקושי, לקבל תמיכה רגשית מפסיכולוג באופן דיסקרטי וחסוי. אבל כשיש לך אלפי עובדים, איך נותנים מענה?
הוא הבין שיש בידו את כל האמצעים, הרי יש לו בבית החולים את מגוון בעלי המקצוע, מגנן, נגר ועד פסיכיאטר. אחר שקיבל את ברכת הפסיכולוגית הראשית בבית החולים, הוא החליט שהדרך היחידה להנגיש את השרות הזה ל 7900 העובדים שלו היא בדיגיטציה. הוא מנוסה ויודע שכדי לקרום עור וגידים לרעיונות לא תמיד חייבים את המנכ"ל, הרי בישראל לכל אחד יש חבר שמכיר את החבר של, שמכיר את החבר של, אז הוא שיודע להלך קסם הפעיל את כל מי שהיה צריך כדי להגיע למתכנת ישראלי בחברת APPLE , ופיתח בעזרתו אפליקציה של איכילוב שנמצאת ב AP STORE ונגישה לכל עובד בכף היד.
האפליקציה הזאת ממשיכה להתפתח אבל בעיקר יש בה אפשרות ל"התמגנות אישית", מעטפת תמיכה פרואקטיבית לעובדים, הרצאות בנושא " ממתח רגשי לחוסן נפשי" ואף הרשמה למפגשי מיינדפולנס.
מחוברות עובדים מתחילה במסדרונות ומתרחבת ל"תרבות ארגונית חברתית"
הוא מאמין שהמחוברות הארגונית, תחושת האינטימיות הכמעט משפחתית מחלחלת באיכילוב כבר במסדרונות, "בסוף כשאתה עובר פה במסדרון, אתה מכיר את כולם. אנשים אומרים שלום אחד לשני, אנשים מחזקים אחד את השני, אני חושב שזה אחד היתרונות של איכילוב שהוא לא פרוש על שטח מאוד גדול. יש פה אווירה יותר אינטימית לפעמים היא מייצרת גם גיצים. אבל כשאתה מגיע לזמן אמת, אז יש פה מחוברות מאוד רצינית. וזה הוכיח את עצמו בקורונה. כי אם אתה צריך לעבור מאפס למאה, אתה רואה פה מהאחות הראשית, סמנכ”לית הסיעוד ועד אחרונת האחיות הסניטאריים במו ידיהם דוחפים פה מיטות. והמנהלים פה שמתקינים מזגנים כי צריך מאפס למאה להעביר מחלקה". הוא עצמו העביר את אגף משאבי אנוש והתחבורה במהלך של שמונה שעות סה"כ, מהלך שלא היה מצליח ללא התגייסות מלאה של העובדים למען המטרה, למען הארגון ולמען המנהל.
אך הוא לא מסתפק בזה ועושה שימוש באפליקציה שפיתח כדי לקדם את תחושת השייכות. הוא מאמין שהאדם הוא ייצור חברתי ושלתחושת השיתופיות עם העמיתים והסובבים יש השפעה גבוהה לרצון להשתייך לארגון, הוא מקנה זאת "תרבות ארגונית חברתית" לכן, הוא הנגיש לכל העובדים את הטלפונים של כולם מהעובד הראשון ועד מנכ"ל בית החולים. ובנוסף כלל באפליקציה את לוח ימי ההולדת. מדי יום כל עובד מקבל הודעה שמפרטת את כל החוגגים באותו היום, מהמאבטח, המתמחה ועד לרופאים ומנתחים. האפליקציה מנגישה כיום מידע שלא היה זמין לעובדים כמו הנתונים האישיים שלהם, תלוש שכר, הנוכחות שלהם ובכל חודש מתחדשת בתחום נוסף. במבחן המציאות כשמנסים להבין עד כמה האפליקציה ממשרה תחושת מחוברות, אפשר ללמוד מהפניות הבלתי פוסקות של עובדים פורשים שמבקשים להישאר בה.
פיצות ישמחו לבב אנוש... ניהול מקרוב
את יום השישי ההוא קשה יהיה להם לשכוח, היום שבו ארעה בשוגג תקלה טרגית. מנכ"ל בית החולים, רוני גמזו שהיה בבית החולים, מתקשר אליו ביום שישי בשעות הצהריים ומשתף אותו בקושי האדיר שחווה הצוות. תוהים מה לעשות. אין להם ברירה, עם כל הצער והכאב, המערכה נמשכת וחייבים לשמר רציפות תפקודית, חייבים להתרומם ולהמשיך. הבת הצעירה שלו שומעת את השיחה ומציעה שיגיעו לצוותים עם פיצות. מזכירה לכם שמדובר בישראל ביום שישי בצהריים, המקומות הכשרים רגע קט לפני סגירה והם מחויבים לכשרות. הוא מזמין פיצות בעיר מגוריו נוסע עם בתו לאסוף אותן, בבית החולים הוא נפגש עם המנכ"ל והם נכנסים יחד לעודד את הצוות, להסתכל בלבן של העיניים, להרים אותם להמשך ההתמודדות. הוא לא מפעיל נהג מביה"ח, לא את הלוגיסטיקה, הוא מתקשר להזמין, הוא אוסף את הפיצות ברכבו, הוא ניגש לחלקן יחד עם המנכ"ל, כי אין תחליף למגע האישי, לניהול מקרוב, לאמפטיה ולדוגמא האישית.
יד ניהולית בוטחת ויד צופה פני עתיד
אמפטיה היא מיומנות ניהולית שדובר בה רבות בשנים האחרונות ובוודאי במהלך תקופת הקורונה , היא גם זו שמביאה אותם להיות בית החולים הראשון שמאפשר למשפחות חולי קרונה סופניים, רגע חסד של פרידה מבן משפחה. "הקושי היה אדיר, זה היה טירוף, בלתי נתפס, אתה מודיע לבן אדם בטלפון, אבא שלך נפטר". אבל כשעלה הרעיון לאפשר למשפחות להגיע, היה ברור שזה לא פשוט, זה דווקא היה מאוד מאוד מורכב, כשפרטו את הרעיון למשמעויות, היה פשוט לאמר, זה לא ישים. כי מלבד החשש מהדבקה והצורך במתן מענה תשתיתי, הסדרת נהלים, הפניית תקציב לעוד אמצעי מיגון, ליווי והסדרה של הביקור. לא הייתה תחבורה ציבורית באותה העת במדינה, ובית החולים נתן מענה בתחילה גם להגעת המשפחות, קרי הטיפול היה במעטפת רחבה והצריך מחשבה מרובה ומשאבים מאשר היתר להיכנס ולהיפרד מהיקרים לך.
מה שהניע אותם הוא האמפטיה למצוקה של הזולת, הבנת המשקעים הקשים שאנשים ישאו לעולם.
זה משהו שמאפיין את דרך הניהול בבית החולים ובוודאי את סמנכ"ל משאבי אנוש.
יש יד אחת ניהולית בוטחת שמסדירה נהלים, מייצרת יציבות, ויד שניה שצופה פני עתיד, מתחקרת, מיישמת מגלה גמישות ומנביטה חדשנות. הם הוכיחו שמעבר לניהול השכלתני של המשבר הם רואים את צרכי הזולת, מחוברים לערכי וללב.
חיל האוויר בשרות הרפואה
שבי הנו סגן אלוף המילואים, בוגר 25 שנות שירות בחיל האוויר במגוון תפקידי משאבי אנוש, ובמהלך השיחה הוא שב ומזכיר את הרעיונות שאימץ מחיל האוויר לתוך בית החולים.
את 76 טכנאי ההנשמה שהוא הכשיר הוא העסיק בשיטת "הצבת חרום" (הצ"ח) הנהוגה בחיל לטייסים. קרי, מעתה יש להם תפקיד בימי שגרה אך הם ירועננו ויהיו כשירים לתפקד בתפקיד טכנאי הנשמה בחרום. כך במהלך תקופת הקורונה הם שימשו בשני התפקידים לסירוגין בהתאם לצורך.
הדבר הבא שהוא יאמץ מחיל האוויר זה את נושא ההדממות, תקופות שבהן יש תכנון מלכתחילה של ירידה בהיקף פעילות כדי לאוורר את הכוחות וכן לצמצם הוצאות.
עוד מנהג שהביא עמו מחיל האוויר הוא תרבות התחקיר. התחקיר התקיים כשגרה בבית החולים וכמובן גם באגף משאבי האנוש.
את התחקיר המקיף שביצע באגף ונגע הרבה מעבר למשאבי אנוש, הוא הפיץ לכלל בית החולים. התחקיר הזה הפך נדבך בתוכנית העבודה, מתוך הבנה שמהלכים פורצי דרך שיזמו בקורונה ראוי לאמץ ימי שגרה.
תחרותיות ומנהיגות צופה פני עתיד, "איכילוב פלקס"
הוא ער לכך שחוקי התחרות בעולם העבודה, לא פוסחים על ה"לוחמים". הוא קורא את השינוי בתצורת העבודה ביום שאחרי הקורונה, הוא מזהה את מגמת פתיחת בתי החולים הפרטיים והוא פועל לבצע התאמות שיבטיחו לו כוח אדם איכותי.
כשהחלו השמועות על הקמת בית חולים באשדוד, "אסותא" הוא הבין שהוא חייב לתת מענה לזה וייצר קו היסעים מאשדוד, הם גם הקימו בניין מגורים שכולל 246 דירות, 3 גני ילדים, חדר כושר ועוד.
גם היום, הוא מבקש להמציא לעובדים "ערך מוסף" שיבדל אותם, שלא יוכלו למצוא במקום אחר.
את הגמישות שיישם בקורונה הוא מבקש לשמר לשגרה בדמות, "איכילוב פלקס".
"אני רוצה להנחיל לבית חולים את ההדממות מסודרות שאני מביא גם מחיל האוויר, את עבודה מהבית בחלק מהמקומות, בתשלום כמובן, את ההגעה המתוזמנת, זאת אומרת שלא כולם חייבים להגיע לפה בשבע בבוקר, אלא עבד יכול לתאם עם המנהל שלו, יום בשבוע שהוא עובד מהבית".
אלו המיומנויות והכלים שאפשרו להם את התפקוד המיטבי בימים של שינויים מואצים.
- בסיס ניהולי איתן – הוא מאמין שאנשים במצבי כאלו מחפשים דווקא את היציבות היומיומית. לכן יש משמעות מאוד גדולה בעיניו להנחת יסודות, לתיאום ציפיות, להסדרת תהליכי עבודה, לשעון פעילות קבוע.
" למדתי שאנשים למרות השינויים, מחפשים את היציבות היומיומית. ייסדתי דפוסי עבודה, עשיתי תיאום ציפיות והסדרתי נהלים מצוינים ואנשים יודעים ש08:00 זה ישיבה אגפית, ו09:00 ישיבה של בית החולים,12:00 בקרת ביצוע, ובסוף יום מתחקרים". רק בהינתן שיש את הבסיס האיתן הזה, ניתן להשלים את הפערים ביצירתיות ולהעמיס על אנשים דברים נוספים. - זמישות – זריזות וגמישות מחשבתית – זריזות בגיוס אנשים, ניוד והקמת מחלקות וגמישות מחשבתית שמאפשרת חשב כל פעם מסלול מחדש. לדוגמא, כשנסגרו מסגרות החינוך, הם הבינו שזה יקשה על התייצבות עובדים ובמהלך מהיר בסופ"ש אחד, בפעולה מתואמת היטב ,פתחו 23 מסגרות חינוך לילדי העובדים. כשאנשים לא זכו להיפרד מיקיריהם, הם מצאו דרך לאפשר זאת ועוד. חלק מהגמישות המחשבתית היא הפתיחות, אנשים שדוגלים במה כן אפשרי.
- חשיבה ביקורתית מפוכחת – הוא דוגל בחשיבה שבוחנת כל רעיון בנהפוכו. מעז להפוך סדרי עולם. "הם יודעים, שאין החלטה שתיכנס לפה, ואני לא מנסה להפוך אותה". הוא מאמין שחשוב להתמיד לחשוב בעיניים אחרות, לא לקבל דברים כמובן מאליו ולא לקפוא על השמרים. ועיניכם קוראות שהוא לא קפא לרגע ולא היסס לפרוץ מוסכמות.
- תהליכי Upskilling נדרשים על מנת לתת מענה לצרכים ודרישת מתחדשים והם עשו זאת בהכשרת טכנאי ההנשמה.
- קיום מעגלים קצרים של למידה, ביצוע, תחקיר, יישום תובנות וחוזר חלילה.
הוא היה מנודה
הוא רחץ ידיים אינספור פעמים ביום, מיגן עצמו, הוא נמנה על המעגל הראשון החיוני, "לוחם" בעצמו או תומך ב"לוחמים" שהצילו חיי אדם, חשב מחוץ לקופסא ויצר תהליכים פורצי דרך אבל כששאלתי אותו, מה לא שאלתי והייתי צריכה לשאול, הוא השיב לי בקול נוגה, "על הבית". "בתקופה הראשונה שמתי לב, שאנשים פתאום לא רוצים להיפגש איתי. למרות שאמרתי להם חבר'ה זה בסדר, אני ביום שוטף את הידיים שלי עשרים שלושים פעם. אנשים פחדו, חששו, לא רק ממני, גם מהמשפחה שלי".
ומשנפתחה הדלת – שוחחנו על ניהול רגשות
התנהלות במשבר מחייבת ניהול רגשות והוא עמד בפני סיטואציות מורכבות ביותר אבל היו גם סיטואציות שפוגעות ישר בבטן הרכה וביקשתי לשמוע גם עליהן.
שבי הוא בן להורים חרשים אלמים, אחד כזה שבצעירותו בחר ביוזמתו לצאת לפנימיית הדסים כדי לסלול לעצמו דרך לעתיד מבטיח. הוא מדבר את שפת הסימנים רגיש ופעיל בימי שגרה, לשילוב בעלי מוגבלויות בחברה בכלל ובבית החולים איכילוב בפרט. בקורונה עם חובת עטית המסכות האוכלוסייה הזאת נפגעה משמעותית ביכולת שלה לתקשר עם הזולת. זה מכבר, יצר בבית החולים רשימת אנשים נגישה שדוברים את שפת הסימנים כך שכשמגיע חולה עם מוגבלות, קוראים לאחד מבעלי התפקידים ברשימה והוא משמש כמתרגם.
ליל שישי, שבי בדרך למקלחת, על הקו סמנכ”לית התפעול הרפואי בבית חולים, מעדכנת אותו שהגיע מטופל חירש ואין כרגע מתרגמים בבית החולים. הוא חוכך בדעתו, איך להשיג את העובדת הסוציאלית של מרכז אלן קלר, או את איגוד החרשים. הוא מסיים את השיחה כדי לקחת זמן לחשיבה. בחלוף שתי דקות, המום מעצמו , איך לא חשב על זה מיד, הוא מתקשר אליה ומבקש, "תעלו אותו ב FaceTime , אני אדבר אתו. אני אתווך ואתרגם בינו לבין הרופא, את שואלת אותי על הסוגייה הרגשית? זה מישהו שמכיר את ההורים שלי, אז זה היה יותר עוצמתי". ושוב הוא יזכיר שהיצירתיות נעוצה בפשטות.
בית החולים הוא גשר לדו- קיום, אי של שפיות במציאות של המזרח התיכון, הוא שגדל בפנימיית הדסים יחד עם איימן סייף שהוא מגדיר "אח", מתאים לו האי הזה. ואז הגיע "שומר החומות" והסחרור של הסכסוך הערבי- ישראלי איים לחלחל לבית החולים. "היה פה קשה, אתה מבין שאתה צריך להתרומם קומה נוספת ולהעביר מסר חד משמעי לכל העובדים". הוא מוציא מסר כתוב במשיכת קולמוס אחת, מסר של פיוס, של אחדות, של הימנעות מפרובוקציות. כשהבסיס הערכי כל כך ברור ויצוק, והכל בא ממקום מאוד אותנטי, יש לזה אפקט.
ולקינוח , קבלו את טיפ הזהב
"הפילו חסמים"
תתמקדו במה כן, תמנעו ממה לא.
הכי קל לבטל רעיון, להסביר למה לא. הוא מבקש מאנשיו למצוא דרכים למה ואיך כן. זה מתחיל בדרך הביטוי שמשפיעה על המחשבה, "אני משתדל תמיד להגיד לבנות שלי על תתחילו אף המשפט בלא".
תחשבו מה היה קורה אם היה רק חושב שאי אפשר להכשיר מהיום למחר טכנאי הנשמה, או שאין דרך לייצר אפליקציה להתמגנות אישית, לאפשר אוורור רגשות לצוותים הרפואיים, או שאין דרך עבורו לתמוך ברעיון של הפרדות משפחות מיקיריהן.
בפעולותיו הוא הציל נפשות. "המציל נפש אחת כאילו הציל עולם ומלואו". מתחילים להגיד כן!
לסיום, כששואלים מיהם לוחמי הקורונה? הוא משיב בלי היסוס כולם. "הרופאים והאחיות, מזכירות, עובדי מעבדה ועד אחרון הסניטארים", גם הוא לוחם קורונה! .
פריצות הדרך המשמעותיות שסלל, מאומצות לימי שגרה.
הוא מרגיש צורך להודות לעם, לעם ישראל על גווניו שעטף ושלח את אהבתו בדרכים מגוונות. העם חיזק אותם. "האנשים המדהימים במדינה עזרו בצורה בלתי רגילה".