פנה אליי מנהל שאני מלווה כשהוא מתוסכל, עייף, טעון וכועס על עובד שלו .העובדים שלו מוגדרים חיוניים במשק. הם נדרשים למענה ותמיכה באוכלוסיות שמוגדרות בסיכון. חלק מהעובדים מתקשים להתאים עצמם למקצב החדש, לדרישות התכופות והמשתנות שעולות. העובדים לא רואים בדרישות חלק מהגדרת התפקיד שלהם. לא נכנסים מתחת לאלונקה.
אחד העובדים לא מצליח לשתף פעולה. הוא מתקשה לתפקד, נוכח לא נוכח. הוא מרגיש שזה מקרין גם על עובדים אחרים. הוא בדילמה עצומה, טעון וכועס. מרגיש כפיות טובה מצד העובד, הוא ממש בן טיפוחיו, המנהל תמיד היה שם בעבורו, מפרגן, מקדם, חונך, מרגיש שהוא עושה ממנו צחוק.
פנה אליי ושאל : "מה אני עושה איתו? ממש בא לי לפטר אותו…"
ביקשתי שישיב לי על מספר שאלות:
- האם מאפייני התקופה הזאת חריגים בארגון שלהם , האם הוא צופה שמאפייני התקופה האחרונה יהפכו גם לשגרה העתידית בטווח הארוך?
- האם הובהר לעובדת ולעובדים מה הציפיות שלהם בעת הזאת? מה הגדרת התפקיד העדכנית?
- כיצד העובד תפקד בימים של שגרה?
- האם התעניין וניסה לברר מה מונע ממנן להירתם?
- האם הוא מכיר את מצבו ונסיבותיו המשפחתיות? הבריאותיות?
- כמה זמן הוא עובד בחברה? האם בתום התקופה הזאת הוא רואה אותו ממשיך בארגון?
- האם יוכל להסתדר בלעדיו בתקופה הנוכחית?
- מה ההשלכות של הוצאה לחל"ת למשל?
איפה מתחילים?
ראשית, מציאות חדשה ומשתנה בתדירות גבוהה מצריכה אסוף האנשים, הבהרת המשימות, תיאום ציפיות, הגדרת סדרי עדיפויות ואף חלוקת תפקידים וגזרות חדשה.
ובאשר לעובדת?
מדובר בעובד צעיר, כשנתיים בחברה, אב לשתי ילדות צעירות. מסור, אינטליגנטי, עצמאי, שאפתן ומגדיל ראש בימים של שגרה. המשבר הזה חריג, לא זכורים לו (הוא מנהל ותיק) אירועים דומים בעבר שדרשו התגייסות באופן הזה. בשיחתם, העובד שיתף שהוא מצוי במצוקה וחרדה. הוא ממש נבוך מעצמו, מרגיש שאינו עומד בציפיות, לא נעים לו, כי מבחינתו למנהל מגיע יותר. מוכן אפילו לצאת לחל"ת.
אז למה כל כך חשוב לשאול שאלות?
פעמים רבות תחת העומס שנוצר במצבי משבר, בהשתנות כל כך מהירה של המציאות אנחנו נוטים לקבל החלטות מהירות ממקום רגשי. אנחנו מגיבים לרגש שהתעורר בנו מתוך נקודת מבט צרה שמוגבלת לתפיסות, למחשבות ולניסיוננו בעבר. אנחנו מקבלים הנחות שלנו כאילו היו אמת ודאית.
יש רק דרך את להבין את סיפורו של האחר והיא – לגלות סקרנות. התעניינות ושאלות עוזרות לנו להרחיב את הפריזמה לנקודת המבט של המעורבים מצליחה למלא פערים בתמונה, להפחית כעסים, לגלות אמפטיה ולגשר על מצבי אי נוחות.
מה חשוב שנזכור בימים אלו כמנהלים?
- להכיר ולכבד את השונות כך תשמר עובדים טובים – המשבר הזה יש לו התחלה ויהיה לו גם תאריך תפוגה. אף שאיננו יודעים אותו כעת. ממש כמו בבית, לא כל הילדים דומים, כך גם לא כל העובדים. יש ביננו כאלו שהם טובים ומועילים בשגרה אך המעבר לחרום מציף אצלם קשיים. חשוב שנבדוק האם עתות חרום, מצבי אי ודאות, דינמיות וחשיפה אישית לסיכון הם מאפיינים קבועים של תחום הפעילות שלהם, אם לא, בל נמהר לפגוע בעובדים הטובים. חמלה, הכלה ומציאת פתרונות ביניים מכבדים נכונים יותר בראייה ארוכת טווח.
- פעולת המנהל מהדהדת – חשוב להפנים שלעולם אינך נותן מענה רק לעובד אחד. כל טיפול בעובד מהדהד בארגון את הערכים, הנורמות ואת מרקם היחסים והציפיות.
- תקשורת מקרבת חשובה בימים של ריחוק לטווח ארוך – היכולת שלך כמנהל לקיים תקשורת פתוחה מכבדת ומכילה גם בימים כאלו יקרין על מחויבותם של האנשים לאורך זמן.
- זה הזמן לאמץ גמישות – גילוי גמישות למציאת דרכי העסקה באופן שייתן מענה לקשיים העולים. למשל למצוא לעובד תפקיד בתחום שמצמצם סיכון וחשיפה או הצמדתו לעובד מנוסה יותר שמקרין חוסן מנטלי ויקל עליו, או בדיקה של הובלת נושאים שניתן לקדם מרחוק בשהייה בבית או לחילופין הוצאה מוסכמת לחל"ת.
- שקיפות בקבלת ההחלטות ותיווך למי שנדרשו להישאר רק יגביר את מנהיגותך ואת מסירות העובדים בעתיד.
בין וודאות לסקרנות – מומלץ לאמץ סקרנות.