הוא מנהל את אחד הקניונים הגדולים במדינה. ויום אחד הוכרז ש"הקניון שלו סגור"
הוא נותר מחויב לבעלים, לאנשי המטה, ל-500 שוכרים, לבנקים ולמאזנים.
מרביתנו שינינו את דפוסי הצריכה בתקופת הקורונה, הסחר המקוון, הדיגיטלי גדל .
הוא מצא עצמו מול מדיניות ממשלה לא ברורה, אין מתווה תמיכה כשכל המבטים מופנים אליו למענה, כמעט כמו לוח מטרה, החיצים מופנים אליו ואי אפשר להגיד שלא היו פגיעות ישירות בלב💜.
הוא מסכם ואומר, כל אחד חייב חשבון נפש.
מנהיגות אותנטית - לסדקים יש נטייה להאיץ ...
בשנה וחצי האחרונות הוא הילך בין הטיפות במודעות ובזהירות.
הוא מאמין בשיתוף פעולה, מאמין באנשים. אנשי המטה בעיניו, חייבים להיות שותפים, כי אם הם לא ירגישו שותפים, תיפגם תחושת השייכות ובהתאם תופחת המחויבות ועמה מאמץ להתמודד עם האתגרים.
הוא מציין שזוהי מערכת מאוד שבירה שנדרש לנהל ברגישות, ולכן משתף במינון מתוך הבנה שיש דברים שהכרחי למנהל לשמור לעצמו.
"יש דברים שרצוי לא לשתף, כי אז הסדק מתחיל לתפוס תאוצה, במקום לנסות לעזור לך לבלום אותו, אתה בעצם גורם לו להאיץ את התהליך".
אז הוא שומר לעצמו רק מה שהכרחי, דברים ששיתוף בהם עלול לייצר נזק לארגון במקום לתועלת. המינון משמעותי כדי להימנע מזעזועים.
לראייתו, המטה והשותפים הבכירים, מצפים מהמנהל למנהיגות, מצפים להובלה, מצפים ממך לתת להם תחושת ביטחון שהכול בשליטה, גם אם לא הכול בסדר אבל הוא עדיין נשלט, צריך לדעת הכול בשליטה. יש לדבריו, משקל משמעותי להצגת עוצמה, בטחון ואמונה שהכול יסתדר.
בהיבט הזה המנכ"ל הוא די זאב בודד. המחויבות שלו היא רחבה ומקיפה, כלפי היזמים, בעלי הנכס מחד ומאידך למטה שלו, ללקוחות, למאזן הכספי, לאן שלא יפנה, למעלה, למטה ולצדדים, אבל הוא לא יכול לחלוק את המעמסה במלואה, כי לכל אחד יש דאגות והתמודדות משלו ממילא וכי לסדקים יש נטייה להאיץ, "אז לא פעם אתה מוצא את עצמך, מתחבט עם עצמך, ולא בהכרח יש לך את מי לשתף בקבלת ההחלטות".
תמו ימי החסד, העיניים מכוונות אליו למענה שהמדינה טרם גיבשה
כשהייתי בצבא היה מושג שגור "מאה ימי חסד", זמן למידה והתאקלמות.
ככל שהתקדמנו הבנו שהם לא בהכרח מאה ימים. באה הקורונה ושתתה את ימי החסד. המדינה מורה על סגירת חנויות וקניונים אבל עדיין אין מתווה, לא ברור לכמה זמן, לא ברור מה יהיה הפיצוי, אם בכלל יהיה והעיניים נשואות למנכ"ל קניון הזהב. הוא לתומו, חשב שניתן לרגע להמתין, להשהות את ההחלטה, את עדכון הלקוחות על תשלומים וחיובים, עד שמעט מאי הודאות תתפזר ואז יוכל לקבל החלטה על אופן התמיכה בלקוחות שלו. אבל המצוקה האדירה כרסמה בסבלנות והוא מצא עצמו ככתובת לכל הכעסים והתסכול. הוא מודה שבסגר הראשון עדיין לא הפנים שמביטים עליו ומצפים למענה, מצפים שהוא כמנכ"ל אחד הקניונים הגדולים במדינה, יביא את הבשורה, שהוא יכתיב את המדיניות.
הוא עשה זאת בסגר השני. יזם מיד.
איזונים ובלמים – המודל הדיפרנציאלי
הוא ניהל בעבר את מרכז גירון שנמצא באזור עימות. המציאות של פתיחה וסגירת קניון, ניהול מצבים משתנים, אינה זרה לו ועם זאת ההתמודדות הייתה שונה כי בקניון ששוכן בדרום הארץ הייתה ודאות בנודע למנגנוני הפיצוי. הפעם, מתווה התמיכה של המדינה לא היה ברור וזה הוליד אמוציות רבות שהופנו אליו. הוא התמודד מול לקוחות שביקשו עזרה, תמיכה, הנחות, פריסה כדי להצליח לשרוד.
מחד אינו מאמין בנוקשות ובוודאי לא בנוקשות יתר אבל מבין שגם רפיון אינו המענה.
מטבעו הוא רוצה לעזור, אבל מהר מאוד מצא עצמו נדרש להציב גבולות והרגיש שהיו כאלו שניצלו את הרצון הטוב שלו בצורה חד צדדית.
הוא מאמין בשותפות גם עם הלקוחות שלו וזוכר שהם קודם כל אנשים. בראייה עסקית טהורה ברור לו ששימור לקוח זול יותר ונכון יותר גם למיצוב הקניון. ויחד עם זאת, האחריות שלו היא מעבר למאזן הכספי. הוא עושה מאמץ לשמר לויאליות משולשת לבעלי החברה, לחברה- מאזן כלכלי ולשוכרים עצמם(=הלקוחות).
הוא איש של אנשים, חשוב לו להשרות את התחושה שהוא שם עבור הלקוחות, הוא יתמוך ויעזור והוא גם יזהר מלהכשיל אותם. לכן כל החלטה על סיוע הייתה מאוד עניינית ופרטנית, מבוססת נתונים ומתמטיקה והכרות מעמיקה למי הקושי הוא תלוי קורונה, נקודתי ולמי הייתה התנהלות כלכלית בעייתית טרום קורונה. בהתאם לנתונים ולתזרים החליט כמה יוכל לגבות ולמי נדרש לעזור יותר "כדי להחזיר אותו לחיים", אבל גם ידע למי לעזור לקבל החלטה, להפסיק להיאבק כי לא היו לו סיכויי שרידות וכל עזרה מצדו רק הייתה מעמיקה את הנזק.
"אני עובד עם נתונים, כשאני יושב פה בפגישות, אין בערך, הכול זה נתונים, זה מתמטיקה וכלכלה. יצרת מאתיים אלף שקל אתה יכול לשלם ,אם אתה מייצר חמישים אלף, אתה לא יכול לשלם את מה שאתה משלם. אבל אם אני מזהה, שמי שיושב מולי אין לו סיכוי לשרוד, אני אמנע מלעזור, אני שולח אותו לדרכו כדי לא להגדיל לו את הנזק".
"נשאבתי עד קצה גבול היכולת שלי"
הוא כבר יותר מעשור בעולם העסקים, הוא מנהל בכיר עשרות שנים שניהל מאות אנשים במצבים משתנים ובמצבי חרום, הוא איש שאוהב להעניק לזולת והפעם הוא הרגיש שרוקנו אותו. "במשבר הזה, נשאבתי עד קצה גבול היכולת שלי".
אנשים ניסו למקסם את ההטבות, חלק בגלל קושי אמיתי וחלק בגלל ההזדמנות, הוא מלא אמפטיה למצוקתם, לא כועס אבל הוא הרגיש שסחטו ממנו את כל הכוחות, יתכן בגלל הצורך העז שלו לתת מענה ומול חוסר היכולת, ממש מעין התרוקנות שחייבה אותו להציב גבולות ובאסרטיביות.
המיומנות שחשובה להתנהלות מיטבית בתקופת אי- ודאות – אל תהיו לחיצים
הוא מונה מספר מיומנויות שחשובות להתנהלות בתקופה שכזאת שמבטיחה תנודתיות גבוהה ואי ודאות והם לאו דווקא ע"פ סדר ההופעה או החשיבות:
כדאי שתצטיידו באיפוק, אורך רוח ובמילים שלו " אנשים שלא יהיו לחיצים" מערכת כזאת מורכבת היא מלחיצה ולחיצים לא יודעים להיות פה. "מי שנכנס פה ללחץ, הולך לאיבוד אחרי יום יומיים. ואז, הוא מתחיל להכניס את המערכת לסחרור ואסור שזה יקרה. אגב כל הפעולות שאני עושה, זה נזהר ממצב של סחרור. משדר יציבות ואיפוק, "נכון, יש פה מצב לא רגיל, לא שגרתי אבל אנחנו בשליטה, יודעים לטפל"."
חשובה ההקשבה לאנשים סביבך ללקוחות, מומלץ שזאת תהיה הקשבה ערנית, להקשיב לכל, אבל לא לתת להכול "לחנות" אצלך, לא לאפשר להכול להיטמע ולשקוע בתוכך. לסנן, לברור מבין כל מה שמתקבל מה מדויק , מה לאו, מה נחוץ, מאיזה מידע נכון להרפות. הוא מרגיש שאם היה מקפיד על זה, כנראה היה חוסך לו את תחושת ההתרוקנות. בסגר השני כבר הפנים.
תיעדוף משימות וקבלת החלטות באי ודאות, בראייה ששומרת כשירות. עתות משבר ואי ודאות מאופיינות בהצפה של דברים לעשות, לקדם, להגיב אבל על פי רוב אין לך את המשאבים או היכולת לתת מענה לכולם, בוודאי כשמרבית האנשים שלך מוצאים לחל"ת. כך הוא מצא עצמו שמחד מעדכנים שמנוע מסוים חדל מלעבוד, ולזה מתווספים אירועים מגוונים בזירות ובגדלים שונים והוא נדרש לקבל החלטה על תיעדוף הטיפול, כשבבסיס קבלת ההחלטות ההבנה שבכל רגע יכולים להכריז שתוך עשרים וארבע שעות הקניונים חוזרים לפעול והוא ירצה שהקניון יהיה כשיר לקבלת קהל, שברגע שיוכרז שניתן לפתוח קניונים יוכלו לחזור לתפקוד מלא, גם אם חלק מהדברים לא טופלו, הם יטופלו במהלך הפתיחה המחודשת.
לכן הוא מוצא שאחד הדברים, שהם באמת חשובים זה לתעדף משימות. היכולת להבחין בין עיקר לתפל, בין חשוב לדחוף משמעותית כדי לייצר אורך נשימה ולקבל החלטות באי ודאות, כי הרי, הם לא ידעו מתי ישובו לעבודה. לשאול: "מהו הנושא שאם לא אטפל בו יעשה נזק לטווח ארוך?".
תקשורת עם השותפים ושיפור מתמיד
הוא למד על בשרו בסגר הראשון את חשיבות השיתוף והתקשור לשותפים. "בסגר הראשון עוד לא ידענו איך לאכול את זה, לא ידענו איך לפעול, כן לחייב אותם, לא לחייב אותם, כן ישלמו שכירות לא ישלמו שכירות. משכנו קצת. שמרתי את הקלפים אצלי, אמרתי נראה איך השוק עובד, במשך כשלושה שבועות לא הוצאתי שום דף הנחיות. מה לעשות אנחנו אחד הקניונים הגדולים בארץ, ובעצם גרמתי, לתסיסה".
500 בעלי החנויות כעסו ותססו והוא הפנים את חשיבות התקשורת והעדכון המהירים. בסגר השני הוא היה בין הראשונים שהוציא דף הנחיות על הגבייה והפחית את המתח והלחץ מצידם. המסר אז היה ברור, אנחנו איתכם ביחד, אנחנו שותפים כבר המון שנים, יש לכם שקט מאיתנו, כשנחזור נדבר על גובה הגבייה.
בעולם הקניינות האתגר של שמירת רציפות תפקודית בא לידי ביטוי במעברים שנדרשו מאנשים בין תקופות של אי עשייה כמעט מוחלטת לבין האצה מהירה של המערכת לכניסה לפעילות. מה העצה שלו לשמירה על מוכנות מנטאלית ורציפות תפקודית לאורך זמן ?
זוכרים את האמרה "קשה באימונים, קל בקרב", באירוע הזה הוא ראה הלכה למעשה את ההשלכות של ניהול תקין של העסק בימי שגרה (אימונים) על התפקוד בחרום (קרב). לדבריו בעלי עסק ששולטים ברזי העסק שלהם, מקצוענים, הגיבו במהרה, יזמו תהליכים שעזרו להם לשרוד וגם פתחו את החנויות באופן מלא בכל פעם שהתאפשר, למולם בעלי עסק שמנהלים ברמה פחות מקצועית בשגרה, גררו רגליים גם במשבר, הגיבו באיטיות כשניתן היה לפתוח חנויות ולא שמרו על עקביות.
בקיצור שריר שאינו מאומן בשגרה יצליח פחות להתמודד מנטאלית ולשמר רציפות.
בעניין זה הוא מפרגן לאנשי המטה שלו שהם שדרה ניהולית בשלה ומנוסה ולדבריו כזאת שיודעת לנשום עמוק. לעובדה שהצוות כולו מתורגל בניהול מצבי משבר ומנהל סיכונים למצבים של אירועים רבי נפגעים כתוצאה מקריסה, פיגוע וכדומה, הייתה תרומה לעמידות ולאורך הנשימה שגילו. למרות שהוא מדגיש שמשבר הקורונה לא דומה במאפיינים ובממדים ובוודאי ברמת ההפתעה, אבל המוכנות עצמה קיימת.
הוא מבחין בין ניהול פרויקט לניהול עסק. "אם רוצים שעסק יתפקד לאורך זמן בצורה יציבה, אסור לשחוק את האנשים. יש לעשות את זה במינון נכון, לווסת את חלוקת העומסים. במשימה חד פעמית ניתן ללחוץ וללחוץ בסיום המשימה להיפרד, כל אחד לדרכו. כשמפעילים עסק ורוצים שהוא יחזיק לאורך שנים, אתה לא יכול לבוא ולדרוש full גז מהיום הראשון ולהישאר full גז לאורך כל הדרך, זה לא עובד. זה שוחק את כולם". לכן הוא לוחץ על הגז, אבל לא בפול גז, משאיר כוחות, שומר להם על אורך נשימה.
שינוי בהרגלי הצריכה או שחוזרים לשגרה
עם ישראל עבר לצרוך בדיגיטל, הסחר המקוון עלה, הדואר וכל השלוחות שאושרו לקבלת חבילות הוגדרו חיוניים ואו או כמה שאנחנו צרכנו. אבל מסתבר שלא שינינו את ההרגלים לצמיתות. כנראה שמשהו במגע הבינאישי או עם הסחורה עוד עושה לנו משהו בחוויית הקנייה, אז שכשנפתחו שערי הקניון חזרנו להרגל של קניה ישירה בחנויות ולא אכזבנו, לא הורגשה ירידה משמעותית ביחס לעבר.
ובכל זאת האתגר שעליו שוקדים כיום הוא לייצר תנועה מרובה של קהל בקניון והם יודעים שהם עדיין בימי חסד כי השמיים עדיין אינם ממש פתוחים.
אז אל תופתעו אם בקרוב ממש יעלו מבצעים שיצריכו מכם להגיע פיסית לקניון.
עת תחקיר
תחקיר הוא חלק בלתי נפרד מהשגרה בקניון, מתקיים ברמה השבועית. בקורונה התווספו לו דברים נוספים. בסיום כל סגר נעשה תחקיר שבחן את ההתנהלות, המענה לספקים, המענה ללקוחות הקניון, האם נתנו ללקוחות תחושת ביטחון שאין להם מה לדאוג הם יכולים להגיע ויש להם פה את כל מה שמתבקש: מסכות, ג'ל , בקרה.
תחקיר מקיף על התקופה טרם נעשה כי חלק מהמשתנים עדיין חסרים. ההחלטות שהם מקבלים מושפעות מהחלטות שהן ברמה של המדינה. עדיין לא ברור מהו גובה הפיצוי מהמדינה דבר שישליך על ההקלות על השוכרים. ההחלטה תתקבל כשיהיה ברור כיצד המדינה מפצה את השוכרים ואת בעלי הקניון.
בכל משבר יש גם הזדמנות - דברים שיאומצו לשגרה טרום תחקיר
תקופת הקורונה חייבה אותו לבצע חלוקת עבודה אחרת, הוא הוציא את מרבית אנשיו לחל"ת וגילה לפתע שבתפקידים מסוימים לא חייבים 100% משרה. הוא ויתר על הכנסות רבות כדי לתמוך בשוכרים ומהמקום הזה נדרש לחשיבה מעמיקה יותר והצטמצמות בהוצאות. הוא איבד את יכולת התמרון שהייתה לו כקניון גדול טרום קורונה ונדרש להתעלות מעל לרגש ולהתמודד שכלתנית עם התייעלות במבנה הארגוני של הקניון ואיחוד תפקידים.
הוא החליט לאמץ גם גישה שמאפשרת יותר חופש פעולה ומרחב תמרון לעובד, כחלק מהרצון להקנות אורך נשימה, עוד יורחב על כך בהמשך.
שאלתי אותו מהי השאלה שהייתי צריכה לשאול ולא שאלתי? החסרתי פעימה שזה מה שהוא השיב: "תשאלי אותי אם אני מאושר היום או לא?"
אז שאלתי והוא ענה לי עם לחלוחית בצד העין, "השנה הזאת הייתה מטורפת למדי ושהיו חלק מהדברים שבהם עשתה טוב וחלק מהדברים שבהם עשתה פחות טוב אבל בגדול אני חושב שהיום אחרי השנה הזאת, כולנו צריכים לעשות חשבון נפש, בעבודה במשפחה, בילדים".
והוא עצמו עושה חשבון נפש וכחלק ממנו לקח החלטה ל"הוריד הילוך", משמר אורך נשימה לו ולאנשיו, הוא לא איש נוקשה אבל הוא הבין שבריצה למרחקים ארוכים כמו ששנת הקורונה הביאה, נכון לתת לאנשים יותר מרחב תמרון. לא הכול ייהרג ובל יעבור, יש דברים שניתן וחשוב לעשות אבל אפשר לעשות במקצב מעט שונה. הוא ציין מספר פעמים את נושא המינונים וגם כאן בתום תקופה שבה לדבריו שהעמיס מאוד את אנשיו הוא מרגיש שעליו למנן מעט את העומס, המקצב ולהותיר להם מרחב תמרון אישי – חופש פעולה. הפחד מהשכחה המהירה שלנו בני האנוש, מובילה אותו להבטיח שאת חשבון הנפש הזה יערוך שוב בעוד חצי שנה.
חשבון הנפש שלו במשפחה מאוזן. המשפחה לעולם הייתה אצלו בסדר עדיפות עליון ובימי קורונה היוותה את המשענת ומקום לשאוב חוסן.
טיפ הזהב של מנכ"ל קניון הזהב?
"סוד הקסם של כל ארגון זה האנשים. חשוב לדעת להפעיל את האנשים נכון, לאבחן אצל כל אחד מהאנשים, מה הוא המשהו המיוחד שמניע אותו קדימה. כל בן-אדם מופעל לאחרת, אחד יותר רגיש, אחד פחות רגיש, אחד זקוק לשיחות, לשבת אתו בארבע עיניים והשני צריך מרחב, שירפו ממנו. לכל אחד יש כפתור הפעלה אחר, לא את כולם אפשר להפעיל מאותו הכפתור. אחד על הלב ואחד על הראש. אני חושב שאחד הדברים באמת עוזרים לי להצליח, זה היכולת להבין את האנשים, היכולת להפעיל אותם נכון. לתת לכל אחד את מה שהוא צריך בכדי לתפקד בצורה שאתה מצפה ממנו".
האינטליגנציה הרגשית הזאת שהוא ניחן בה מאפשרת לו ללחוץ לכל אחד על הכפתור הנכון, בשילוב המון קסם אישי, הובילה לדבקות של אנשיו בו. גם אם התעייפו, הם פעלו למענו, כדי שהוא לא יתאכזב.
והוא לחץ על הכפתורים הנכונים במעגלים רחבים יותר, כי תוך כדי השיחה מגיעה הודעה משוכר שמבקש להודות לו על התמיכה ומתייסר על חוסר הוקרת התודה של כמה מעמיתיו. הוא אינו לבד, יש התארגנות של קבוצות שוכרים שמודעים כמה הלך לקראתם, מחויבים כלפיו ופועלים למענו, למען הנהלת הקניון לגישור מול שוכרים אחרים.
עם האינטליגנציה הזאת, לא חייבים להיוולד, רק 30% ממנה מולדת, את השאר אפשר לפתח במהלך חיינו. זוהי בדיוק הבינה החברתית וחלק ממיומנויות העתיד.
ועם הפנים לעתיד, תכינו נעליים שטוחות כי אם עד עכשיו היה קשה לבקר בכל הקניון אז יש כבר תוכנית להרחבת הקניון.
לסיכום אלו 5 כללי הזהב:
1. זכרו, לסדקים יש נטייה להאיץ
2. שמרו איפוק ואורך רוח, אל תהיו לחיצים
3. תעדפו משימות בראייה ששומרת כשירות עסקית
4. הקפידו על חופש פעולה ומרחב תמרון אישי לעובד
5. אבחנו את כפתור ההפעלה הנכון לכל עובד