הוא היה בדרך לנהל את הקייטרינג התעופתי הכשר הגדול ביותר בעולם, הם כבר סימנו יעדים שברצונם לפרוץ ואז הגיעה הקורונה וטרפה את כל הקלפים.
שמה ברקס לפרויקט, שנדחה משמעותית, השביתה את עולם התעופה.
הם שעיקר פעילותם משרתת את עולם התעופה כבר לא היו נחוצים, זוכרים חיוני/לא חיוני,
בקיצור, מעליהם התנוססה כתובת ענקית "לא חיוני"!
כך נסגרו כמעט באחת דלתות המפעל.
הייתה לו כל הלגיטימציה לשבת בחיבוק ידיים ולהמתין…
חברת האם הודיעה להם על סגירה אבל הוא בחר אחרת.
מחויבות לעובדים שלו, ולמספר לקוחות קטנים הובילה אותו להילחם ולהשאיר גרעין קטן של עובדים, 3-5% בלבד והגרעין הזה חולל פלאים.
הם התחילו בקטן, נותנים מענה לצבא להזמנות קטנות, ואז החלו טיסות המטען אותם תמכו, הם היטו אוזן לכל מה שמתרחש סביבם, לא חיפשו את אור הזרקורים, חיפשו להחזיר ידיים עובדות, כך החליטו לפתוח מסעדה בית קפה בקרית המטענים שנותנת מענה לאנשים שעובדים שם ואימצו גישה של להתנפל על כל צורך שעולה גם ללא קשר לעולם התעופה.
לתעשיית המזון יש תרחישים מגוונים של ניהול סיכונים.
היו להם תרחישים על התפרצות וירוס...
הם מעולם לא נתנו לו יותר מ- 5% סיכוי.
הם התייחסו לאירוע של התפרצות וירוס בשל הרעלת מזון, דבר שעלול היה לפגוע בלגיטימציה וביוקרה של הארגון. אבל משבר כזה זה לא דבר שמתכוננים אליו.
"אולי אחד הדברים שמאפיינים את משבר הקורונה, זה שלאף אחד לא היה שום תרחיש ייחוס לדבר כזה".
הגרעין הקטן שהושאר, מנה בין 17 ל- 20 עובדים תפעל ונתן מענה לצרכים שעלו, אבל בעיקר נדרש ע"י מנכ"ל תמ"מ , אמיר שוצמן להפעיל מוח קודח, "לראות איך אנחנו יכולים היום לנסות ולמצוא משהו שיתאים גם לנו, לנסות למקסם עד כמה שניתן ידע ופוטנציאל שיש במקום הזה, להיות יצירתיים ולראות איך אפשר לייצר עוד יכולות, לייצר עוד פעילויות".
הוא עושה הכל להחזיר אנשים לעבודה
הוא הרגיש שהוא חייב לאנשיו, מן אחריות פנימית שמבעבעת בו בלי קשר לעובדה שהוא מציין בגילוי לב "אנשים בוודאי בתחילה, לא התדפקו על הדלתות בבקשה לחזור לעבוד. הם קיבלו 70% משכרם והיה פחד גדול ואי ודאות מהידבקות, כך שאנשים מבוגרים אפילו העדיפו להישאר בבית, להישמר", אבל הוא האמין שצריך לעשות הכול כדי להחזיר עובדים מחל”ת, כי להבנתו "לעבוד, להיות בעשייה זה תמיד יותר טוב מאשר לשבת בבית".
בעיצומו של מאבק על שרידות החברה, האקלים הארגוני שהוא השריש שירת אותו בשמירה על מחוברות העובדים.
הוא מודה שהמשבר הזה הוא לא משבר טיפוסי. המשבר תפס את כל העולם, העובדים הבינו שזה לא באמת תלוי רק בדרג הניהולי, התקשורת הציגה שאין טיסות בכלל, שהעולם "סגור" ואת נתוני התחלואה ההולכים ועולים וכך זכו לשקט מסוים כי העובדים קיבלו, כאמור, פיצוי מהמדינה.
למרות זאת, הוא מצא לנכון גם בשעה הזאת לשמור על ערוץ תקשורת פתוח עם העובדים. בהתחלה התקשורת הייתה בעצימות גבוהה יותר, בעיקר באמצעות דיוור בקבוצות וואטסאפ של מנהלים שמעבירים למחלקות שלהם ובשיחות יזומות שלו לעובדים ותיקים ועובדים שהוא מצוי עמם בקשר בשוטף.
הוא משתף בכנות "בהתחלה היינו חסרי אונים כי לא היה לנו מה לתת, וגם לא מה לספק תשובות, חוץ מלהיות אמפתיים ולהגיד יהיה בסדר", אז הוא בחר לקיים שיחות הרגעה והסברה לצד הבטחה לעשות הכול כדי להחזיר עובדים מחל"ת. "באיזשהו שלב כבר אין לך מה לעדכן. אתה מבין שהמציאות לא תשתנה מהר, התקשורת הולכת ופוחתת ואתה בעיקר מגיב לאנשים שפונים אליך. הרצון הוא כמובן לקיים ערוץ תקשורת פתוח ולדבר עם כולם, אבל זה לא ישים ועיקר התקשורת הופכת להתקיים למול המנהלים". אחת לחודש יצאה איגרת עדכון עם תמונת מצב ושיתוף במאמצים לעובדים.
אני פוגשת אותו בתחילת הריאיון כשהוא בדיוק מסיים שיחה עם קבוצה של 15 עובדים ששבו מחל"ת, לאחר שעה קלה כשסיימנו את הריאיון הוא עטה חלוק לבן וירד לרצפת הייצור.
אמיר שוצמן מקפיד לפגוש את העובדים שלו פנים אל מול פנים, הוא נוכח בשטח, מכיר את העובדים באופן אישי , מזוטר ועד בכיר, ופעמים רבות את משפחותיהם. ידוע בהיותו איש של אנשים, בקרבה שלו לאנשים. הוא מלווה אותם בנקודות ציון בחייהם, כניסה לכיתה א', גיוס, שותף לשמחות ולאירועים, הוא מתנדב בקהילה האתיופית, מצין אירועים מיוחדים בחייהם הקהילתיים, מאוד קשוב בשגרה.
הוא הנחיל מדיניות "דלת פתוחה" ובמאבק ההישרדותי, המדיניות הזאת, שירתה אותו.
הוא מאמין שנכון להשקיע בעובדים ולחבר אותם לארגון.
הוא מאמין שעובד שמסתכלים עליו, מחברים אותו ייתן לך יותר ממה שהוא יכול לתת וכולם יוצאים מורווחים.
שלא תטעו, לא הכול ורוד בסיפור הזה, מי שמשתכר משכורת מינימום וצריך להתקיים עכשיו מ- 70% מהשכר זה עובדים שמרביתם כאמור, משכבות סוציו אקונומיות נמוכות, לא תמיד יש להם מרחב תמרון כלכלי, רזרבות. והיו מי שנקלעו למצבים קשים.
אלא שהאקלים הארגוני שהוא טיפח בתמ"מ, נטע באנשים את הביטחון לפנות אליו ולשתף אותו מתוך ידיעה ברורה שהוא יעמוד לעזרם. מנהלים שבשלב מסוים אולי אפילו כעסו עליו, מתוסכלים כי לא השיב אותם לעבודה, המשיכו לשתף אותו במידע על משפחות מתקשות, שהגיעו לרמת פת לחם או למצב כלכלי קרדינאלי. אמיר לא התעלם, הוא עשה מה שנדרש להחזיר אנשים נקודתית לעבודה, או לסייע במזון ולתת מענה.
האקלים הארגוני שהוא השריש שירת אותו בשמירה על מחוברות העובדים.
תהיתי בקול רם האם "זכה" לשקט הזה היחסי שהוא מדבר אליו מצד העובדים בזכות האמון שהם רוכשים בו, הידיעה הברורה שהוא ידאג להם?
הוא משיב בכנות, "העובדים ידעו שאעשה הכול כדי לשמור עליהם אבל הקרדיט הזה, יכול להספיק לתקופה קצרה, חצי שנה, אולי תשעה חודשים, אח"כ הוא מתפוגג ובעיקר כשמתחילים להשיב חלק מהעובדים ואחרים נותרים בבית, אז מתחילות שאלות על הוגנות ותיעדופים והצעות על רוטציות ומשמרות ולא בכל השיקולים ניתן לשתף את כולם ולא את כל ההצעות ניתן לאמץ".
כמנכ"ל האחריות שלו מעבר לאנשים, היא גם לאיזון הכלכלי, לצמצום הגירעונות. כדי להצליח בכוח אדם מועט לתת מענה להזדמנויות הוא מצא לנכון להחזיר חלק משכבת המנהלים ועמם עובדים ותיקים ומנוסים, לכאורה פרדוקס, שהרי מדובר בכ"א יקר יחסית, אבל ייחודה בכך שהיא נותנת מענה מקיף יותר בגלל המקצוענות והוורסטיליות שבה. כל מי שנבחר לחזור תפקד ברמה מולטי דיסציפלינרית.
הוא שהבטיח תמיד לעובדים יציבות, מצא עצמו מול מציאות חדשה.
היציבות, הדבר היחיד שהיווה עבורו את הבידול, לפחות לתפיסתו, פג.
הוא שולח 95% מעובדיו לחל"ת באי ודאות מתי ישובו, עם הבנה שעולם התעופה יהיה אחרון לשוב.
בפעם הראשונה הוא הרגיש שהוא רוצה לעזור ואינו יכול,
אני מדברת אתו ואי אפשר שלא לחוש את הפצע שזה הותיר בו.
כאב שמקונן בתוכו עד שלא ישלים את החזרת כל העובדים
כמעט עשור שהוא המנהל הכללי בתמ"מ. חברה שמבוססת על מטה מאוד מצומצם, דרג ניהולי קטן, עיקרה עובדי כפיים, שלא נדרשו למקצוע והכשרה מקדמיים, שבאים משכבות סוציו- אקונומיות נמוכות ומגוונים שונים בחברה. מפעל שמונה חמש מאות חמישים עובדים, בממוצע ותק של שבע עשרה שנה. המשמעות היא שיש אנשים עם ותק של ארבעים שנה ושלושים שנה ולא מעטים כאלו. ככל שקריית המטענים גדלה גם ה"תחרות" על האנשים גדלה. והוא מצא דרך לבדל את עצמו למול המתחרים, "אני חושב שתמיד בכל לשיחה שניהלתי עם מועמדים לתפקידים פה הדגשתי, שכסף זה דבר חשוב אבל הוא לא הכי חשוב.מה שיותר חשוב זה יציבות. מקום שקיים 70 שנה יכול להבטיח יציבות". והעובדים ידעו תמיד שהם באים למקום מוגן מסודר קבוע יציב.
בעיצומו של מאבק הישרדות, הוא מצא עצמו נאבק מול שרים, חברי כנסת, הופיע בוועדת הכלכלה ובוועדת הכספים זועק את המצוקה בענף שנשען על תעופה ומבקש הכרה בצורך לפצות גם את הארגון, על ההוצאות הקבועות שהובילו לגירעונות שהלכו ותפחו. זה לא מנע ממנו להסתכל סביב ,לזכור את השותפים לעשייה ולתת כתף.
אנשים הם בראש מעייניו, ולא, לא רק עובדים. מרבית החברות הזרות הפסיקו פעילותן בארץ אבל אז נודע לו באקראי על נציג אחד החברות שחלה ונמצא בבידוד בגפו. הוא דאג למלא לו את הבית באוכל, מתוך ידיעה שאין לו פה מעטפת תומכת אחרת.
עבורו אין חשיבות אם זה ספק, עובד או לקוח, בתוך כל אי הודאות שהוא מצוי בה, הוא זוכר להסתכל סביב להתעניין ולתמוך. הוא מאמין בשותפות עם כלל השותפים שלו לעשייה, כלל בעלי העניין, עובדים, לקוחות, ספקים. לדבריו, "זה משהו שנדרשים אליו בתקופה הזאת בתקופת המשבר, לשמור על איזושהי מערכת כלשהי של תקשורת, גם עם הספקים, גם עם הלקוחות וגם עם העובדים. בעולם העסקי מתקיים המשולש. אתה צריך לרצות את כולם פחות או יותר ולהיות טוב עם כולם וזה חשוב מאוד שהקשר יישמר. זה לא משנה אם הוא עובד, ספק או לקוח. זה דבר בעיניי שהוא נורא נורא חשוב. וזה חוזר אליך בריבית דה- ריבית".
הייתי יכולה לקרוא לזה נס פח השמן של תמ"מ, אבל אחטא למציאות. לא היה פה מעשה ניסים. היה פה מעשה.
הדומה בין המקרים הוא האמונה בדרך במקרה שלו גם האמונה בדרך וגם במוצר, הנחישות לא לוותר, אז על קיום המצווה, כאן על ההתחייבות לאנשים, לפעול להחזרתם, ודומה היא התוצאה.
במחשכי המטבח המושבת הוא מוצא מלאי גדול של ארוחות ומחליט לעשות מעשה, הוא מחליט לנסות להציל את הארוחות ולנסות באמצעות זה להחזיר ידיים עובדות.
פעילות שהוא האמין שתחזיק רק יום יומיים הייתה מה שייצר את נקודת המפנה עבור תמ"מ, אחרי סדרה של יוזמות שנדחו ע"י חברות שונות.
אבל אז נס פח השמן של תמ"מ או שלא מדובר בניסים אלא במאמץ מתמשך, עקביות, נחישות, מחויבות לעובדים ואז מתחולל הנס…
הוא חש חובה לייצר עבודה ולהחזיר ידיים עובדות ובעידודו הם ניסו להרחיב את מעגל הלקוחות, ואת תחומי הפעילות. ממרץ ועד יולי הם פנו לרשתות השיווק הגדולות והציעו למכור מנות מוכנות, אבל נדרשו לקיים מערך הפצה בהשקעה גדולה, הם נדרשו לאופרציה תפעולית שבה יצטרכו להוביל את הארוחות במשאיות קירור, לסדר על מדפים ולספוג פחת.
המענה לדרישות הללו לא התאפשר בשלב הזה.
הוא מאמין שבכל משבר חייבים למצוא הזדמנות, אז הוא ניסה וניסה וניסה והמשיך לנסות ושמע לא, אחר לא , אחר לא ושוב לא. במקום לסגת לאחור, הוא החליט להמשיך ולנסות, לנסות למכור מלאי של ארוחות שהצטבר.
הוא התחיל פרויקט שהוא לא האמין בו, לא בכל ליבו, "גם אם זה לא יצליח, אבל אתה חייב את זה לעצמך, ואתה חייב את זה גם לאנשים שבבית".
המחויבות שלו לעשייה, המחויבות לאנשים, לאנשים שלו הובילה אותו להברקה.
הוא קרא לנו, לעם ישראל " טוסו להזמין". לא בקמפיין ממומן, לא מתוך מערכת שיווקית משומנת, הוא לא חיפש יוקרה, כסף ורווח, הוא פנה בגובה העיניים לעם ישראל מהפייסבוק הפרטי שלו בפנייה ישירה
"זה מסייע לנו לשרוד, להחזיר את העובדים שלנו" .
הקריאה האותנטית הזאת, ששמה את העובד במרכז הייתה משמעותית להצלחה,
הקריאה הזאת יצרה את נקודת המפנה.
הפוסט הזה זכה לכמעט אלף שיתופים ויצר תהודה עצומה, למחרת כבר פנו אליו מרשתות תקשורת שונות ונס פך השמן, יצא לדרך.
מאז הפרויקט קיים מעל לשנה ועם 90% לקוחות חוזרים. דבר שמלמד על איכות הארוחות.
על אחריות תאגידית, ערכים ומחויבות חברתית
בין הלקוחות של "טוסו להזמין" הוא מזהה מגמה רחבה של נכדים שמזמינים מנות עבור הסבים והסבתות המבוגרים שלא יצאו מהבית. מבוגרים שבני המשפחה רכשו ארוחות כדי להניח להם על מפתן הדלת.
הוא, כאמור, לא מחפש רווח, הוא רואה אנשים. כך הערכים והאחריות החברתית שמהדהדת בו מובילה אותו ליוזמה נוספת, הוא מכריז שמשלוחים למבוגרים שחצו את גיל 80, לא יחויבו בדמי משלוח.
בחברות גדולות, גלובליות, קוראים לזה "אחריות תאגידית", גופים שקמו בעשור האחרון ועוסקים בערך שהחברה נותנת, חולקת עם סביבתה. אמיר שוצמן לא מנהל ארגון ענק, גם אין לו מטה רחב, יש לו בסיס ערכי שמנחה אותו לאחריות חברתית. הפתגם תחשוב טוב יהיה טוב הוא פתגם מפורסם שמשמעותו היא, שמחשבה חיובית מובילה לתוצאות טובות, גם ללא מעשה בפועל. אני יושבת מול אמיר שוצמן ומבינה דבר אחד
"תעשה טוב, יהיה טוב" זאת הגרסה שלו. אמיר שוצמן בוחר במעשה.
יש בו State Of Mind שהטוב ישוב אליו, אבל נכונה לו הפתעה…
מנכ"ל קבוצת תנובה, אייל מליס, הוא ספק שלו, הוא קרא את המצוקה שלהם ובאחד הימים הוא פשוט בוחר להגיע לתמ"מ עם ההנהלה שלו ויש לו רק שאלה אחת שהוא מפנה לאמיר, "איך אני יכול לעזור לכם?"
לאמיר שכבר חשב מחוץ לקופסה וניסה להרחיב את קהל הלקוחות, היו שלל רעיונות. בשיתוף הפעולה הזה יש רק מרוויחים. תמ"מ עושה שימוש בחומרי הגלם של תנובה, מבשלת מגוון ארוחות ארוזות ותנובה שקיימת לה מלכתחילה תשתית תפעולית והאופרטיבית הנדרשת, מפיצה, מובילה ומספקת את הארוחות ברשתות.
היום הארוחות של תמ"מ מסופקות בכל הרשתות ע"י תנובה, גם בסופר – פארם והיד עוד נטויה.
חברות כמו Walt ותן ביס פונות אליו.
בעקבות החשיפה שיצר מיזם "טוסו להזמין", בזכות הטיית האוזן למתרחש סביב והתפיסה שמתנפלים על מה שיש, צצו יש מאין פרויקטים רבים של אספקת ארוחות: למלונות קורונה, לעובדים זרים שהגיעו ארצה ונדרשו לבידוד, למפעלים שסגרו חדרי אוכל משותפים, למרכזי יום לקשישים, בתי אבות ואפילו ל"יד ושם".
הוא משתף אותי בעשייה שלו בשנה ורבע האחרונות בקול שקט, בשקיפות מלאה, אין פאתוס, אין שירי הלל, בעיניו, כל העשייה ברורה מאליה. וכשאני מנסה מעט להלהיב אותו הוא משיב לי בצניעות האופיינית לו
"אבל ככה לימדו אותנו". כן הוא לא מכיר דרך אחרת.
הדרך שכל כך ברורה לו היא הרוח האנושית של עולם העסקים, "קפיטליזם קשוב", ספר שהוא מעניק לי בביישנות בתחילת המפגש, ספר שבין דפיו סוקר את רשתות הענק Wall Mart, Whole Foods, וגם את פעילותו שלו והוא מודה, "לא הכרתי את המושג, הם פנו אליי".
כשהיציבות התערערה נותרה הקשיבות.
"קפיטליזם קשוב מאמין שהתנהלות עסקית ברוח הוגנת ומאוזנת לא רק שאינה פוגעת ברווח של העסק אלא מעצימה אותו".
והקשיבות שלו בהחלט העלתה את תמ"מ חזרה על המסלול עוד טרם שעולם התעופה חוזר להמריא.
הם כבר עובדים ב- 30% כוח, הרחיבו את מעגל הלקוחות לו מספקות ארוחות ויש להם פרויקטים חדשים שנרקמים בימים אלו.
במבט לעתיד, מחשבים מסלול מחדש
הם החלו בבניית מפעל חדש ומודרני בהשקעה של מאה שבעים מיליון שקל. היה ברור להם שזה מחייב עדכון של התוכנית האסטרטגית והרחבת קהל הלקוחות והפעילויות בהתאם ליכולות ולהשקעה במפעל החדש.
אלא שאז הפרויקט הוקפא.
מתוקף המשבר, הם האיצו עצמם ל"חשב מסלול מחדש".
היום הם כבר יודעים שבאסטרטגיה החדשה הם לא ישענו על מקור הכנסה אחד.
התמהיל יהיה 70% לקוחות מעולם התעופה ו- 30% לא מעולם התעופה.
הבסיס ללקוחות הללו הוא הפרויקטים שהם הצמיחו בשנת הקורונה והם לא שוקטים על השמרים, הוא גילה שהוא יכול לעשות דברים שהוא לא חלם עליהם. ועכשיו כבר יש לו חלומות חדשים מכונות אוטומטיות לממכר הארוחות. הם כבר מנהלים התקשרות גופים כאלה. אז אל תתפלאו אם ממש בקרוב, תפגשו ארוחות מוכנות שלהם במכונות אוטומטיות באוניברסיטה או בבית הספר, כי תמ"מ חושבים מחוץ לקופסה.
מהן המיומנויות שבעיניך אפשרו לאנשיך תפקוד מיטבי, אילו מיומנויות כשאתה צופה פני עתיד, תחזק בקרב אנשיך?
גמישות וורסטיליות – הוא מבין שלא יוכל לדרוש זאת מכל עובד, ברמות הזוטרות הוא מסתפק במיומנות מקצועית, אך ככל שאדם מתקדם לניהול הגמישות והוורסטיליות יקבלו חשיבות. ההתנהלות בתקופת הקורונה שבה היו צוות מצומצם ביותר הוכיחה להם שניתן לקיים שילובים בהכשרות ובתפקוד של בעלי מקצועות שונים ולשם הם שואפים היום. אנשים יעשו גם וגם. המטרה היא לעשות יותר בפחות. הוא מודה שעד לקורונה לא חשו בתחרות משמעותית, תהליכי התייעלות שעשו היו יזומים אך כעת הם יאיצו אותם.
תחקיר, מילה גסה?
את תרבות התחקיר הוא מביא אתו מימיו בחיל האוויר ומאז בכל מקום שבו הוא נושא תפקיד, התחקיר מתקיים. כשאנשים נדרכים משמע המילה, הוא לא מתעייף מלהסביר לאנשים שמטרת התחקיר לזהות את הדברים הטובים ולחזק אותם בה בעת שמזהים את הדברים הפחות מוצלחים ומתקנים אותם.
הוא הקפיד על קיום תחקירים מקומיים כשגרה אך מציין כי, עדיין מוקדם עבורו לקיים תחקיר מקיף ומעמיק. תחקיר כזה, הוא מדגיש, יבוצע מתוך אמונה בחשיבות הזיכרון הארגוני והלמידה ממנו.
ועם זאת, שני דברים טובים שהתרחשו כבר מאמצים בחברה: הרחבת מעגל הלקוחות (30% לא תעופתיים) וצעדי התייעלות , לעשות יותר בפחות וחלק מזה הוא צמצום משמרת לילה שהן יקרת יותר ותגבור משמרות בוקר וצהריים.
מה שהתחיל עוד בימיו בחיל האוויר - יושם בימי קורונה
הוא טיפל בכולם, אותי עניין איך הוא התמודד, איך מתמודדים עם בדידות המנהל? איך שמר על רציפות תפקודית?
שוצמן מודה שחווה לילות רבים ללא שינה, "זה לא היה קל וזה גם לא קל היום. לבוא לפה כל יום, היו תקופות שאתה בא למקום שהוא חשוך בכלל, מצד שני אתה כל הזמן מחפש את האור". את התעוקה הוא חלק עם קבוצה מצומצמת של 2-3 אנשים בלבד, כדי להמשיך ולשמר את הרוח שבו ואת היצירתיות הוא פשוט הקפיד לעשות ספורט לפחות חמש פעמים בשבוע. אתנחתא שהדחיקה את מצוקות היומיום.
ולקינוח, בכ"ז , תעשיית מזון, מהו טיפ הזהב שלו לניהול מיטבי במשבר?
הוא לא מתלבט ועונה לי מיד, "השאיפה במשבר היא "לראות את מה שרואים כולם ולחשוב את מה שאף אחד לא חשב" . בואו נודה על האמת, זה בדיוק מה שהוא עשה ובאמצעותו הוא הגיע לפלחי לקוחות חדשים.
חשוב לו להדגיש שכדי להצליח בזה אתה חייב להבין שלא כל הידע נמצא אצלך, וגם אם אתה חושב שאתה יודע הכול, לא תמיד אתה יודע הכול. בעיניו, גם העובד האחרון שהגיע היום, ואולי דווקא הוא, יכול לתת לך איזושהי הצעת ייעול שלא חשבת עליה. כך אפשר לייצר צמיחה והתייעלות.
הפעם היה זה הוא שראה את מה שלא ראו כולם.
עולם התעופה עוד לא שב לפעילות מלאה אבל תקשיבו לי "טוסו להזמין", כי זה פשוט עושה טוב לתמ"מ.